Gesttão de Conflitos

Geral

O conflito geralmente é visto como algo negativo e que quase sempre tem um impacto prejudicial na realização dos objetivos do projeto, programa ou portfólio. Alguns aspectos do conflito podem ser usados positivamente e é importante reconhecer a diferença entre a gestão de conflitos e a resolução de conflitos. Este último é um aspecto do primeiro.

Os objetivos da gestão de conflitos são:

• utilizar os aspectos positivos do conflito;
• resolver conflitos organizacionais e interpessoais;
• minimizar o impacto do conflito sobre os objetivos.

O ambiente P3 é um ambiente onde as pessoas se reúnem temporariamente, em situações novas e dinâmicas, a fim de trabalharem juntas para produzir um conjunto de objetivos. É uma situação quase destinada a criar conflitos.

Thamhain e Wilemon investigaram quais aspectos dos projetos criam conflito e identificaram sete fontes principais, incluindo cronogramas, prioridades e custos. Eles também observaram como estes variam em termos da intensidade do conflito que criam durante o ciclo de vida do projeto.

Embora questões de cronograma, prioridade e custo, etc., possam ser controversas, são necessárias pessoas para gerar um conflito. Os desacordos podem envolver qualquer e várias partes do trabalho. Poderiam ser dois membros da equipe administrativa, alguém da equipe administrativa e um fornecedor ou duas partes interessadas.

As discordâncias geralmente surgem através de fatores tais como:

• estilos de trabalho conflitantes;
• suposições não ditas;
• percepções conflitantes;
• valores pessoais diferentes;
• emoções como o estresse, o medo e a incerteza;
• papéis conflitantes;
• erro de comunicação;

e uma série de outros fatores.

Há claramente um grande potencial de conflitos para afetar negativamente a realização dos objetivos. Embora um gerente P3 possa ser hábil  na resolução de conflitos, é importante que a gestão de conflitos seja aplicada para prevenir e evitar conflitos antes que estes ocorram.

Maccoby e Scudder descrevem um processo de cinco etapas para a gestão de conflitos, sendo a 'resolução' a etapa final. Dada a natureza da gestão P3, não é surpreendente que as etapas deste procedimento tenham eco em muitos outros procedimentos funcionais.

O gerente P3 deve antecipar o conflito, mas não necessariamente procurar evitá-lo todo. Algum grau de conflito é visto como parte necessária da construção de uma equipe de alto desempenho, como ilustrado pelo estágio "storming" de desenvolvimento da equipe no modelo de Tuckman's. Facilitar um desentendimento saudável pode ajudar a desenvolver os indivíduos e proporcionar experiências de aprendizagem. Isto deve ser cuidadosamente gerenciado para evitar que se torne contraproducente.

Quando um conflito negativo inevitavelmente ocorre, ele precisa ser resolvido para minimizar os danos causados.

Os conflitos individuais podem surgir repentina ou gradualmente; eles podem ser um único evento ou o acúmulo de muitos pequenos eventos. A intensidade do conflito é geralmente descrita em termos da magnitude do(s) evento(s) e sua frequência.

Os indicadores típicos de um conflito emergente incluem hostilidade, falta de cooperação ou um óbvio desafio direto. O conflito oculto pode ser indicado por mudanças de estilo ou comunicação, não comparecimento nas atividade da equipe, obstrução passiva ou comportamento subversivo.

O conflito pode ser prejudicial se não for resolvido. Ele cria incerteza, afeta o moral e mina a eficácia de uma equipe. Eventualmente, isto pode resultar em um atraso, ou mesmo no fracasso, na realização dos objetivos.

Ao tentar resolver conflitos, é útil distinguir seus diferentes componentes. Como Furlong  aponta, uma resolução é mais fácil de encontrar se a resolução de conflitos se concentrar em fatores como dados e estrutura em vez de valores e relacionamentos.

Para algumas formas de conflito, um mediador pode ser útil. Isto poderia ser uma questão de autoridade (por exemplo, quando o patrono pode mediar entre o gerente e uma parte interessada sênior) ou de conhecimento especializado (como onde o conhecimento especializado de questões de contratação é necessário).

Um mediador deve se concentrar nas questões e não nas personalidades. Eles devem ter a capacidade de ouvir ativamente e facilitar as negociações para uma resolução.

As ações típicas para a resolução de conflitos interpessoais podem incluir:

• escolha cuidadosa do local - um espaço neutro, confortável e acessível;
• gestão clara do tempo, orientação sobre conduta aceitável e objetivos para cada sessão;
• identificação de fatos e separação de suposições;
• considerar os diferentes níveis de poder e influência entre os participantes;
• avaliar o potencial impacto dos valores e opiniões pessoais;
• refletir as perspectivas, expectativas e antagonismos, enfatizando áreas de acordo;
• rotas de escalonamento definidas, se a resolução não for possível

A resolução de conflitos é uma habilidade complexa, mas identificar técnicas ou abordagens específicas ajuda a entender o que está envolvido e a desenvolver as competências corretas.

Há muitos modelos para descrever diferentes aspectos da resolução de conflitos. Um modelo particularmente útil para o gerente P3 é o instrumento de Thomas-Killman, baseado na rede gerencial de Blake e Mouton. Esse instrumento é projetado para identificar o estilo natural de alguém para responder a um conflito. Estilos diferentes são necessários em circunstâncias diferentes, mas cada um tem seu estilo preferido.

Talvez a habilidade mais difícil na resolução de conflitos seja adotar um estilo que é pessoalmente não natural, mas é o certo para as circunstâncias.

 

Projetos, programas e portfólios

A intensidade geral do conflito aumentará à medida que a complexidade do trabalho aumentar. Na medida que os projetos aumentam em tamanho e complexidade, o número e a diversidade de pessoas envolvidas irá aumentar, assim como o número de produtos e metas.

Alguns projetos e todos os programas incluirão uma gestão de mudanças que deve ser bem sucedida para que os benefícios sejam alcançados.

Uma maior complexidade é sinônimo de maior número de interdependências (por exemplo, entre projetos dentro de um programa) e inter-relações.

À medida que os projetos se transformam em programas e os programas se transformam em portfólios, o esforço gasto na gestão de conflitos também cresce. O efeito será visto principalmente como investimento em áreas como gestão das partes interessadas, trabalho em equipe, gestão de risco e os estágios iniciais do ciclo de vida onde se origina a maioria dos conflitos.

Em programas e portfólios, a equipe de gestão terá que coordenar a resolução de conflitos dentro das partes componentes. Pode ser que uma única parte interessada esteja em disputa com dois projetos dentro de um programa e estes estejam sendo resolvidos de forma diferente. Uma equipe de gestão de programas ou portfólios precisa manter uma visão ampla dos conflitos que estão sendo tratados.