Contrôle

Général

Le contrôle consiste à surveiller le rendement par rapport aux données de base approuvées, à mettre à jour les documents de livraison et à prendre les mesures correctives nécessaires. Le contrôle est nécessaire tout au long du cycle de vie, mais cette explication vise principalement à contrôler le processus de réalisation.

Les objectifs du contrôle sont de :

• examiner le rendement par rapport aux données de base;
• évaluer l'effet de la performance réelle sur les plans futurs;
• prendre les mesures nécessaires pour atteindre les objectifs de planification ou convenir d'objectifs révisés.

Les techniques de contrôle relèvent de trois grandes catégories : cybernétique, go no-go et a posteriori.
Le contrôle cybernétique fait partie de la gestion quotidienne du travail; le contrôle go no-go est appliqué aux points de décision clés du cycle de vie; le contrôle postérieur est concerné par l'apprentissage de l'expérience de sorte que P3 gestion est continuellement améliorée.

Le terme «cybernétique» est dérivé du grec pour «pilote/gouverneur». Un gestionnaire P3 utilise le contrôle cybernétique pour «diriger» le projet, le programme ou le portefeuille au jour le jour. Le travail du gestionnaire P3 est, à strictement parler, le contrôle cybernétique de premier ordre et la relation entre le gestionnaire P3 et le parrain est le contrôle cybernétique du second ordre.

L'élément clé du contrôle cybernétique est la rétroaction. Un système est surveillé; la rétroaction est fournie et comparée à une norme. Des mesures sont prises pour aligner le système sur la norme. Dans la gestion P3, les plans de référence sont la norme; la surveillance fournit la rétroaction sur le rendement et le gestionnaire P3 prend des mesures pour adhérer aux plans de base.

Les tolérances sont des écarts acceptables par rapport aux lignes de référence. Si le rendement excède, ou prédit être en dehors des tolérances convenues, cela est classé comme une question qui doit être transmise au parrain. Le parrain et le gestionnaire se mettront d'accord sur les mesures correctives appropriées. Si le résultat est un changement majeur dans le travail, une nouvelle ligne de référence peut être convenue contre laquelle la performance future est surveillée.

Le contrôle go no-go est utilisé aux points de décision clés intégrés au cycle de vie. Elles se retrouvent généralement à la fin d'une phase, d'une étape ou d'une tranche de travail et impliquent une revue approfondie de ce qui a été livré.

À ces points de décision, le parrain prend en considération les informations disponibles et décide de poursuivre le travail restant. Dans les cas extrêmes, un projet, un programme ou éventuellement un portefeuille peut être résilié parce qu'il n'est plus justifiable.

Le contrôle a posteriori est entièrement rétrospectif. Il s'intéresse à l'apprentissage tiré de l'expérience, par ex., par la revue du projet ou du programme a posteriori.
Des méthodes de contrôle spécifiques sont utilisées selon la nature et la complexité de ce qui est contrôlé. Par exemple :

Une méthode commune pour illustrer la performance de l’échéancier est les rapports RAV (Rouge, Ambre, Vert). Le statut vert signifie que la performance est dans les tolérances et doit rester là. Ambre est dans les tolérances, mais prédit de les dépasser. Le rouge indique que les performances ont dépassé les tolérances.

Tous les six composants de la réalisation doivent être contrôlés. Certaines techniques, telles que le contrôle du changement et le contrôle de la qualité, sont spécifiques à l'un des éléments, à savoir la portée. D'autres, comme la gestion de la valeur acquise, regroupent plusieurs éléments (par ex., l’échéancier et le coût).

Dans le contexte de la création de résultats, le contrôle de la portée est effectivement le même que le contrôle de la qualité. Il a la gamme la plus diverse de techniques, couvrant l'inspection, les essais et la mesure. Il vérifie que les livrables sont conformes aux spécifications, sont adaptés aux besoins et répondent aux attentes des intervenants. Exemples de techniques : écraser des échantillons de béton utilisés dans les fondations d'un bâtiment, examiner les interfaces utilisateur d’applications informatiques, les soudures à rayons X dans la coque d'un navire, et suivre le script d'essai d'un nouveau logiciel. L'inspection produit souvent des données empiriques et des outils tels que des schémas de dispersion, des schémas de contrôle, des organigrammes et des diagrammes de cause à effet, contribuent tous à contrôler la qualité des livrables.

Les contrôles peuvent également être considérés comme dirigés par évènement ou par le temps. Les contrôles « go no-go » et « a posteriori » sont pilotés par évènement et les évènements peuvent être basés sur le cycle de vie (la fin d'une phase, d'une étape ou d'une tranche) ou d'une rétroaction (lorsque les tolérances sont dépassées).

Les contrôles axés sur le temps sont plus typiques du contrôle cybernétique et impliquent des rapports hebdomadaires ou mensuels, des revues périodiques ou des réunions de progrès régulières. Il incombe au gestionnaire P3 de recueillir des données sur les progrès et de préparer des rapports, en soulignant les domaines qui méritent une attention particulière. Dans certains cas, ce travail est réalisé par une fonction de soutien, libérant le gestionnaire pour se concentrer sur la prise de décision et la mise en œuvre de mesures correctives.

Aucun travail ne progresse strictement selon le plan. Un bon plan contient des éléments de contingence et des réserves de gestion qui amortissent l'effet des problèmes. Certaines de ces réserves sont sous le contrôle du gestionnaire P3 et d'autres personnes sous le contrôle du parrain.

 

Projet, programme et portefeuille

La façon dont les données sur le progrès sont recueillies et communiquées dépend des techniques de planification utilisées pour élaborer la ligne de base.

Sur un petit projet, la ligne référentielle de l’échéancier peut avoir été préparée et présentée sous la forme d'un diagramme simple de Gantt, auquel cas l'avancement de l’échéancier peut être présenté sous la forme d'un tableau de jalons.

À mesure que les projets deviennent plus complexes et que les échéanciers sont basés sur des diagrammes de réseau, ces modèles peuvent être utilisés pour des techniques de contrôle plus sophistiquées telles que la gestion de la valeur acquise (GVA) ou la chaîne critique.

Plus la méthode d'enregistrement et d'analyse du progrès est sophistiquée, plus les prévisions de performances futures seront plus précises. Par exemple, lorsqu'un tableau de jalons simple basé sur l'analyse de chemin critique ne peut pas prédire une brèche future de tolérances, une prévision basée sur la gestion de valeur acquise montrera une brèche. C'est parce que l'analyse des chemins critiques suppose que les taux de progrès futurs seront en accord avec le plan initial, alors que la GVA suppose que les taux futurs de progrès seront en accord avec les taux historiques de progrès.

Alors que les systèmes de contrôle pour les projets traditionnels ont tendance à se concentrer d'abord sur le temps et le coût, les projets agiles se concentrent sur la portée. Dans l'environnement agile, les réalisations sont livrées en courts blocs de temps (sprints) et les techniques de contrôle telles que Kanban sont plus appropriées pour contrôler le flux de travail. Sur un certain nombre de sprints, un graphique d’avancement est souvent une meilleure façon d'illustrer le progrès qu’un diagramme de Gantt.

Dans les programmes et les portefeuilles, il y a de multiples niveaux de contrôle cybernétique. Un gestionnaire de projet mandaté sur un projet recueillera régulièrement des commentaires sur les progrès réalisés et prendra les mesures correctives nécessaires. Lorsque le projet fait partie d'un programme, le gestionnaire de programme peut assumer le rôle de parrain du projet et fournir le deuxième niveau de contrôle. Si le programme fait partie d'un portefeuille, il existe une relation similaire qui introduit un troisième niveau de contrôle.

Cela ne signifie pas qu'il y a trois personnes contrôlant le projet sur une base quotidienne. Chaque niveau de contrôle traite d'un degré de détail différent et a une portée de contrôle différente. Dans le cadre de projets ou de programmes et de portefeuilles de plus grande envergure, le système de contrôle (éventuellement établi dans un plan de gestion des contrôles) doit expliquer pour chaque niveau comment :

• les tolérances seront fixées;
• les données relatives aux progrès seront recueillies et communiquées;
• les corrélations entre les différents plans seront surveillées;
• les informations relatives au progrès seront consolidées à la hausse;
• les décisions seront communiquées à la baisse.

Au fur et à mesure que le travail devient plus complexe, il est essentiel de se concentrer sur les indicateurs de performance clés (KPI) plutôt que de surveiller tout en détail. Le rôle d'un BSP (bureau de soutien de projet, de programme ou de portefeuille) sera indispensable à mesure que la complexité croîtra et que les gestionnaires auront besoin d'informations opportunes et précises pour prendre de bonnes décisions.

 

 

Merci à la SMaP pour la traduction.