Général

Les techniques de gestion du risque sont utilisées dans les étapes d'identification, d'évaluation et de planification de la procédure de gestion du risque présentée ci-dessous :

 

 

 

Peu des techniques décrites sont uniques à la gestion P3, mais elles sont toutes adaptées et appliquées en fonction du contexte P3.

L'identification repose sur de nombreuses sources d'information. Toutes les autres fonctions de gestion P3 génèrent des informations liées au risque et il y a des techniques dans leurs procédures qui sont, en fait, sur la gestion du risque. Par exemple :

• La gestion des intervenants identifie les intervenants qui ne sont pas disposés à soutenir les objectifs et peuvent même s'y opposer. Il s'agit d'une forme de gestion du risque appliquée aux individus ayant une influence sur les objectifs.

• La gestion de l’échéancier peut identifier des incertitudes d'estimation et les adresser par des techniques d'ordonnancement tel que Monte-Carlo ou la chaîne critique.

• La gestion financière peut également identifier des estimations des incertitudes dans les prévisions de coûts et les accommoder par l'intermédiaire de la contingence et la gestion des réserves.

L'identification des risques doit reconnaître ces éléments de risque, s’intégrer aux autres fonctions et détecter toutes les autres sources de risque.

De nombreuses techniques d'identification représentent différentes façons d'extraire des informations liées au risque des personnes qui ont une connaissance du travail et de son contexte. Cela peut se faire individuellement ou en groupes dans des ateliers sur les risques.

Les individus ayant des connaissances ou une expertise spécifique peuvent être passés en entrevue, tandis que les groupes peuvent être réunis pour des sessions de remue-méninges ou coordonnés à l'aide de la technique Delphi.

Il ne faut jamais négliger l'utilisation d'informations tirées de projets, de programmes et de portefeuilles antérieurs, ce qui implique d'examiner les rapports tirés des leçons et les registres de risques archivés. Dans les organismes plus matures, ils peuvent avoir été colligés et structurés sous la forme de listes de contrôle et de listes guides dans le cadre d'un système de gestion des connaissances.

Les techniques d'évaluation du risque sont généralement divisées en qualitatives et quantitatives, bien que la ligne qui distingue les deux soit parfois floue.

L'évaluation qualitative des risques se concentre sur les évènements à risques individuels et repose principalement sur une opinion éclairée et un jugement d'expert. Les techniques qualitatives sont basées sur deux propriétés d'un risque : sa probabilité (ou la probabilité qu'il se produise) et son impact sur les objectifs si cela survient. C'est parce que ces propriétés sont difficiles à quantifier, et souvent subjectives que les techniques basées sur la probabilité et l'impact sont connues comme qualitatives.

Certaines approches de l'évaluation de l'incidence de la probabilité introduisent des éléments de plus en plus quantitatifs jusqu'à ce qu'ils produisent potentiellement une donnée ouvertement quantitative telle que la valeur attendue. Bien que cela soit très utile pour calculer les réserves pour les éventualités, il ne faut jamais oublier qu'elle est basée sur des données qualitatives.

L'évaluation quantitative des risques se concentre davantage sur l'incertitude et l'estimation de l'incertitude en particulier. Les techniques quantitatives typiques pour traiter l'incertitude dans l'estimation de l’échéancier et/ou du coût comprennent PERT, Monte-Carlo et l'analyse de sensibilité.

Les techniques quantitatives peuvent également être utilisées pour évaluer les différentes voies d'action qui comprennent une influence extérieure incertaine. Les arbres de décision peuvent être utilisés pour comparer quantitativement l'effet d'une série d'évènements se produisant ou pas. Cela peut être particulièrement utile pour évaluer les risques secondaires, voire tertiaires, et influencer les décisions prises dans la planification de la réponse aux risques.

Les principes de la planification des interventions sont très semblables pour tous les types de risques, que ce soit l'incertitude générale, les risques spécifiques (risques ou opportunités).

Les réponses possibles aux risques consistent à les éviter, les réduire, les transférer ou les accepter. Celles-ci agissent différemment sur la probabilité qu'un risque se produise par opposition à l'impact qu'il aura sur les objectifs. Si le risque est une opportunité, les réponses possibles sont d'exploiter, de renforcer, de partager ou de rejeter. Les deux ensembles de réponses sont fondamentalement les mêmes, mais adaptés pour minimiser l'effet nuisible d'un risque ou pour maximiser l'effet bénéfique d'une opportunité.

Projets, programmes et portefeuilles

Les techniques du risque qualitatives sont généralement applicables et évolutives à tous les niveaux de complexité du projet, du programme et du portefeuille. Un registre des risques de base applicable à un projet simple peut être étendu avec des quantités croissantes d'informations pour s'adapter à des projets plus complexes.

Un petit projet fait appel à l'analyse des probabilités, mais il est peu probable qu'il justifie des techniques quantitatives qui nécessitent un effort important pour être utilisées correctement.

Les projets plus importants et plus complexes comporteront des niveaux d'incertitude importants. Peut-être comme une accumulation simple d'estimation de l'incertitude ou peut-être à cause de l'utilisation de technologie innovante.

Même le travail qui utilise une technologie établie peut être une source de grande incertitude si elle est utilisée dans un contexte inhabituel ou si les équipes de réalisation n'ont pas l'expérience pertinente. Ces situations peuvent faire bon usage de techniques telles que Monte-Carlo, d'autant plus que les logiciels rendent ces calculs de volume élevé beaucoup plus facile.

Le principal problème que les équipes de gestion peuvent rencontrer lors de l'utilisation de techniques statistiques est la communication des résultats aux intervenants. Lorsqu'une partie prenante pose la question : « quand mon produit sera-t-il livré? », elle espère une réponse comme : « le 12 février » et non pas : « il y a 50 % de chances que ce soit le 12 février et 95 % le 21 mars ».

La gestion des intervenants doit décider de la façon dont ces informations sont communiquées. La facilité de cette tâche est un bon indicateur de la maturité de l'organisation.

Le plan de gestion du risque pour les programmes et les portefeuilles décrit l'utilisation des techniques dans ses projets, programmes et activités de gestion du changement. Il est important d'établir des lignes directrices qui assurent la cohérence. Sans cohérence, il est difficile d'agréger le risque des composantes pour obtenir une valeur pour le risque global du programme ou du portefeuille.

Toutes les techniques d'identification et de réponse sont applicables en général, mais il est peu pratique d'appliquer certaines techniques d'évaluation quantitative, par ex., un réseau basé sur l'analyse Monte-Carlo, au niveau consolidé.

Les portefeuilles établissent des lignes directrices communes pour l'utilisation des techniques de gestion du risque, mais ils sont également en mesure de développer des attitudes et des comportements à plus long terme pour s'assurer qu'ils sont utilisés de façon appropriée.

Les portefeuilles structurés sont directement affectés par l'environnement externe. Ils ont besoin d'identifier les risques de la plus large gamme de sources et peuvent utiliser des techniques telles que PESTLE pour évaluer les sources externes de risque aux objectifs stratégiques qu'ils sont conçus pour atteindre.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.