Cynefin (cu-NE-vin) adalah istilah dari Welsh yang apabila diterjemahkan secara harfiah ke bahasa Inggris berarti menghantui atau habitat tetapi sebenarnya memiliki arti lebih dari kata-kata bahasa Inggris yang sederhana. Kerangka Cynefin dibuat oleh Dave Snowden dari Cognitive Edge sebagai alat untuk membantu pengambilan keputusan dalam lingkungan sosial yang kompleks.
Salah satu alasan Snowden untuk memilih nama yang tidak biasa ini untuk kerangka kerjanya adalah bahwa: "Sebuah nama yang membutuhkan cerita untuk menjelaskan artinya sehingga menghindari kebingungan atau asosiasi dengan konsep yang ada."
Kerangka kerja dimulai dengan tiga jenis sistem: teratur, rumit dan kacau. Teratur dibagi menjadi dua bidang yang disebut sederhana dan rumit memberikan empat jenis secara total. Inti dari kerangka ini adalah untuk membantu memahami jenis mana dari empat domain yang dihadapi. Oleh karena itu ada domain kelima yang disebut 'gangguan' yang hanya berlaku apabila tidak diketahui mana dari empat lainnya yang bisa berlaku untuk situasi ini.
Kerangka kerja Cynefin memiliki relevansi dengan proyek, program dan portofolio karena pendekatan P3M harus disesuaikan dengan konteks pekerjaan. Faktor-faktor seperti kompleksitas dan ketidakpastian perlu dipahami sebelum memutuskan apakah akan mengelola pekerjaan sebagai proyek atau program, atau mungkin memutuskan apakah pendekatan iteratif (seperti agilitas) relevan atau tidak.
Klik salah satu dari lima label untuk melompat ke deskripsi yang sesuai.
Kekacauan
Ini adalah titik awal di mana tidak diketahui mana dari empat domain yang relevan. Empat uraian berikut harus dipelajari untuk membantu memposisikan pekerjaan yang akan dilakukan. Ini membantu, misalnya, dengan persyaratan dalam proses identifikasi model proses Praxis untuk memutuskan apakah akan mengelola pekerjaan sebagai proyek atau program.
Perlu hati-hati dalam hal ini karena orang cenderung menilai situasi sesuai dengan cara kerja yang mereka sukai.
Sederhana
Dalam domain sederhana ada hubungan sebab dan akibat yang dapat diprediksi dan diulang. Mereka terbukti dengan sendirinya secara masuk akal. Dalam lingkungan P3M, wajar untuk mengasumsikan bahwa ‘setiap orang yang masuk akal' dapat mewakili seseorang dengan pemahaman teknis tentang apa yang melibatkan pekerjaan.
Misalnya, dalam lingkungan konstruksi, proyek sederhana mungkin melibatkan pembangunan rumah, terutama jika tim proyek telah membangun banyak rumah semacam itu sebelumnya. Akan ada perbedaan setiap kali mereka membangun rumah tetapi hubungan sebab dan akibatnya dipahami dengan baik. Demikian pula, dalam lingkungan TI, situs web baru dapat mengikuti format yang dicoba dan dipercaya dengan cara yang sudah mapan tetapi konten yang berbeda setiap kali.
Dalam domain ini pendekatannya adalah untuk mengindra-mengelompokkan-menanggapi, yaitu mencari tahu apa perbedaannya untuk proyek ini, mengkategorikannya dan menanggapi perbedaan tersebut. Snowden menyatakan bahwa ini adalah satu-satunya domain di mana konsep 'praktik terbaik' relevan.
Orang yang menghabiskan banyak waktu di domain ini mungkin akan melihat kegagalan proyek sebagai 'kegagalan proses'.
Rumit
Di dalam domain yang rumit, hubungan sebab dan akibat masih ada tetapi tidak terbukti dengan sendirinya dan membutuhkan keahlian untuk menganalisanya. Contohnya mungkin membangun jembatan. Sementara tim mungkin telah membangun banyak jembatan sebelumnya, setiap rentang melintasi sungai atau jalan; lalu lintas yang perlu dibawa dan kondisi cuaca atau geologi yang harus bertahan hidup berbeda. Insinyur struktur spesialis akan menganalisis konteks spesifik dan menyiapkan desain.
Pendekatan di sini adalah untuk merasakan-menganalisis-tanggapan dan manajemen proyek akan dianggap sebagai 'praktik yang baik' daripada 'praktik terbaik'.
Orang-orang yang menghabiskan banyak waktu di domain ini mungkin akan melihat kegagalan proyek disebabkan oleh tidak adanya informasi yang cukup untuk mendasari analisis.
Kompleks
Bekerja di domain ini memiliki penyebab dan efek yang tidak dapat diprediksi dan hanya terlihat jelas di belakang. Program perubahan bisnis akan masuk ke dalam kategori ini seperti halnya banyak proyek / program TI. Ini sebagian besar karena ada banyak hubungan pemangku kepentingan dengan pendapat dan persyaratan yang muncul seiring dengan waktu.
Pendekatan di sini adalah untuk menyelidiki-tanggapan-indera, yaitu perlu bereksperimen dan menguji untuk memahami ruang lingkup pekerjaan yang terperinci.
Komunitas P3M biasanya menanggapi domain ini dengan pengembangan berulang dan tim multidisiplin yang terintegrasi dengan erat. ‘Concurrent Engineering’ dan ‘Agile’ menjadi dua contoh. Semakin besar kerumitannya, semakin banyak kelincahan yang dibutuhkan oleh tim manajemen untuk menanggapi hasil probing dan eksperimentasi.
Kacau
Snowden menyatakan bahwa dalam sistem chaos tidak ada hubungan sebab dan akibat yang dapat ditentukan. Ini tampaknya sedikit ekstrim karena bahkan sistem yang kacau seperti cuaca dapat diprediksi sampai batas tertentu, meskipun membutuhkan pengumpulan data yang besar dan daya komputasi yang sangat besar untuk meramalkan hanya beberapa hari - jadi mungkin untuk semua maksud dan tujuan dalam lingkungan P3M pernyataan itu benar.
Domain kacau hanya bisa sengaja dimasukkan karena alasan inovasi dan jelas ini akan membutuhkan risiko yang cukup besar. Proyek-proyek yang kacau-balau hanya akan dipahami secara sadar jika ada banyak hal yang dapat diperoleh, dengan mungkin menjadi yang pertama untuk memasarkan di daerah baru yang berubah dengan cepat, atau sebagai tanggapan terhadap krisis seperti reaktor nuklir yang mencair.
Pendekatan di sini adalah bertindak-respons-indera.
Ada cara lain agar proyek bisa menjadi kacau. Batas-batas antara domain umumnya dapat ditransmisikan, misalnya dengan pekerjaan dipindahkan dari rumit ke sederhana atau dari rumit ke kompleks, setelah analisis telah dilakukan.
Tetapi satu batasan berbeda. Yang sederhana dan kacau seringkali digambarkan sebagai tebing. Jika diagnosis pada tahap gangguan salah dan pekerjaan dianggap sederhana padahal tidak, atau pekerjaan menjadi lebih rumit dan tim manajemen tidak merespons, maka proyek dapat memasuki 'zona terlena'. Tata kelola proyek ternyata benar-benar tidak memadai dan itu tergelincir dari tebing ke dalam kekacauan.
Terima kasih Valentinus Pramana untuk terjemahannya pada halaman ini.
