“Cynefin”是威尔士语，翻译为英文的字面意思就是“常去的地方”或“栖息地”但实际的含义比这两个简单的英文单词要丰富得多。Cynefin框架是由认知边缘(Cognitive Edge)公司的戴夫·斯诺登(Dave Snowden)建立的，是一种帮助在复杂社会环境中进行决策的工具。
斯诺登为他的框架选择这样一个比较特别的名字的原因之一就是因为:“一个需要一个故事来解释它的含义的名字，可以避免混淆或联系到现有的概念。”
该框架以三种类型的系统开始:有序的、难解的和混乱的。有序的又分为简单和复杂的两个区域，这样共有四个象限。框架的重点是帮助您理解您所处理的是四个象限中的哪一个。因此，第五个象限被称为“无序的”，它只是简单地表示你不知道其他四种中的哪一种适用于你的情况。
Cynefin框架与项目、项目群和项目组合相关，因为P3M方法必须根据工作的情境进行调整。诸如复杂性和不确定性等因素在决定是否将工作按照项目或项目群进行管理、或者决定迭代方法(例如敏捷方法)是否相关之前就需要理解。
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无序的（Disorder）
当您不知道四个象限中的哪一个是相关的情况下，“无序的”就是起点。应该要了解以下的四种描述，以帮助定位你将要承担的工作。这有助于，例如，根据Praxis流程模型中识别流程的要求，决定将工作按照项目还是项目群来管理。
应该加以注意，因为人们倾向于根据他们喜欢的工作方式来评估状况。
简单的（Simple）
在“简单的”象限中，存在着可预测和可重复的因果关系。它们对任何有理性的人来说都是不言自明的。在P3M的环境中，假设“任何有理性的人”代表了对其所涉及工作能够从技术角度去理解的人，是合理的。
例如，在建筑环境中，一个简单的项目可能涉及建一栋房子，特别是如果项目团队以前已经建了许多类似的房子。他们每次建房子时，都会有一些不同，但是因果关系是很好理解的。类似地，在IT环境中，一个新的网站可以遵循一种经过尝试的、受信任的格式，它具有很好的模板，但每次都有不同的内容。
在这个象限中，方法是进行 ‘感知-分类-应对’，即：找出这个项目的不同之处，对它们进行分类，并对这些差异进行相应的应对。斯诺登认为，这是“最佳实践”概念具有相关性的唯一象限。
在这个领域花费大量时间的人，可能会认为任何项目失败都是一种“过程失败”。
复杂的（Complicated）
在 “复杂的” 象限中，因果关系仍然存在，但它们并非显而易见，需要专业知识来分析它们。建设一座桥梁可能就是这样一个例子。虽然团队可能已经建造了许多跨过河流或道路的桥梁；但它需要承载的交通和天气或地质条件是不同的。专业的结构工程师将分析特定的环境并准备设计。
在此用的方法是 ‘感知-分析-应对‘，项目管理将被认为是“优秀实践”而不是“最佳实践”。
在这个象限花费大量时间的人员很可能会认为任何项目的失败，都是由于用来进行分析的信息不充分引起的。
难解的（Complex）
在这个象限的工作也有着因果关系，但是这种关系是不可预测的，而且只有事后才能看清楚。业务变革项目群可能就属于这一象限，许多IT项目或项目群也是。这主要是因为有多种利益相关方关系，他们的观点和要求随着时间的推移而出现。
在这使用的方法是 ‘探索-感知-应对‘，即：需要进行实验和测试，以了解工作的详细范围。
P3M社区在这个象限中通常使用迭代开发和紧密协作的多学科团队。 “并行工程”和“敏捷开发”就是两个例子。复杂度越高，管理团队就越需要更敏捷地对探索和实验的结果作出应对。
混乱的（Chaotic）
斯诺登认为，在 ‘混乱的’ 系统中不能确定因果关系。这似乎有些极端了，因为即使是气候那样混乱的系统在一定程度上也是可以预测的，尽管这需要大量的数据采集和强大的计算能力才能预测仅仅几天的天气——所以也许对于P3M环境中的所有意图和目的，这一声明是正确的。
‘混乱的’ 象限应该只是为了创新的理由而特意进入，这显然将需要相当大的风险偏好。如果将会有很大的收益，混乱的项目才值得构想出来。这样的项目可能是首先进入一个新的快速变化的市场，或者作为比如对核反应堆融化危机的反应。
这里的方法将是 ‘行动-感知-应对’。
还有另一种方法可以使项目变得混乱。象限之间的边界通常可以转变，例如，当分析完成之后，工作从复杂象限转移到简单象限，或从复杂象限转移到难解象限。
但有一个边界是不同的。简单象限和混乱象限之间的边界经常被描绘成悬崖。如果在无序的阶段的分析诊断是错误的，工作被认为是简单的、而它并不简单，或者工作变得更加复杂、管理团队却没有作出应对。那么这个项目就可能进入“自满区”。这个项目的治理是完全不充分的，它就将从悬崖滑落到混乱象限。
