Aspetti generali
La gestione del business case è la funzione che riguarda lo sviluppo, la comunicazione ed il mantenimento del business case. Le sue finalità sono:
- riassumere il contesto e la consegna in un unico documento;
- spiegare l’auspicabilità, la realizzabilità e la fattibilità del lavoro proposto;
- sviluppare il principale documento che sarà utilizzato a supporto delle decisioni ‘go/no go’ in tutti i gate (punti di uscita) del ciclo di vita;
- aggiornare e mantenere il business case per tutta la durata del ciclo di vita.
A differenza della maggior parte delle altre funzioni di consegna non c’è alcuna procedura per descrivere lo sviluppo del business case. Questo aspetto è trattato adeguatamente dalle attività del modello di processo di Praxis.
Tutti i progetti e i programmi devono avere un business case che dimostri il valore dei loro obiettivi. Nell’ambito del processo di identificazione viene incluso un business case preliminare nel project o programme brief utilizzato dalla dirigenza per valutare se dare il via libera al processo di definizione. Durante il processo successivo viene preparato un business case dettagliato che viene poi utilizzato per decidere se debba essere data la piena approvazione al lavoro.
Una volta approvato, il business case deve essere tenuto aggiornato per riflettere i cambiamenti approvati. In tal modo, esso può essere usato come documento principale per le ‘gate review’ – letteralmente ‘porte di controllo’ – (ad esempio alla fine di una tranche o di una fase) per decidere se il lavoro debba continuare.
Solitamente un business case contiene sezioni sui seguenti aspetti:
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contesto – il retroterra del progetto o del programma e il motivo da cui nasce l’esigenza;
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riassunto dell’oggetto della consegna – una visione di alto livello degli stakeholder, dell’ambito, dei tempi, dei costi, del rischio, delle risorse e dei cambiamenti previsti;
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giustificazione – una spiegazione del perché appare opportuno intraprendere il lavoro.
La giustificazione comprende tre verifiche, vale a dire se il lavoro è:
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Auspicabile: questo è stabilito in base alla gestione dei requisiti che dimostrano che gli obiettivi del lavoro sono richiesti dagli stakeholder.
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Realizzabile: la gestione dei benefici definisce benefici realizzabili, la gestione delle soluzioni specifica prodotti realizzabili e la pianificazione stabilisce gli aspetti pratici del lavoro (all’interno di tutti i vincoli di tempo e risorse).
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Fattibile: la valutazione dell’investimento stima il ritorno finanziario dell’investimento e la gestione del rischio stima l’esposizione al rischio connessa all’esecuzione del lavoro.
Il business case è di proprietà dello sponsor, che ha la responsabilità ultima di assicurare la realizzazione dei benefici.
Progetti, programmi e portfolio
Un business case deve contenere una valutazione dei benefici così come i costi per la creazione del prodotto, ma alcuni progetti si occupano esclusivamente della consegna di un prodotto.
Se il progetto è eseguito da un appaltatore per conto di un cliente, si presuppone che il cliente abbia provveduto alla valutazione dei benefici e concordato con l’appaltatore un prezzo per il prodotto. Il business case dell’appaltatore si baserà semplicemente sulla componente di profitto del contratto, mentre il business case del cliente si baserà sul costo del prodotto e sulla valutazione dei benefici. Nelle situazioni in cui le due parti del progetto hanno business case diversi può nascere un conflitto. Ciascuna parte deve essere realistica e cercare di capire i fattori trainanti del business case dell’altra.
Nel caso in cui il progetto consegni un prodotto dal quale un’attività operativa ordinaria o un programma madre ricaverà benefici, il business case potrebbe non essere stato predisposto dal project manager. Tuttavia, il project manager sarà probabilmente responsabile del suo aggiornamento e dell’assicurazione che i piani di realizzazione dei benefici rimangano realizzabili e fattibili.
I programmi sono di solito suddivisi in tranche ed è utile disporre di un business case per ciascuna tranche. Questo garantisce che ciascuna tranche sia giustificabile di per sé e che, se un programma deve essere chiuso anticipatamente, le tranche completate avranno prodotto un ritorno finanziario. Se la prima tranche del programma è abbastanza corta, gli stakeholder possono altresì vedere precocemente alcuni benefici o ‘traguardi veloci’ (‘quick wins’), come a volte sono chiamati. Ciò aiuta a promuovere il pieno appoggio degli stakeholder, che può invece calare se i primi benefici impiegano moto tempo a concretizzarsi.
I problemi che affliggono un singolo progetto di un programma possono avere un effetto a catena sul business case di un altro. Come parte del processo di consegna, il team di gestione del programma deve monitorare l’effetto delle interdipendenze fra i vari business case.
Dal momento che un portfolio non è un’impresa autonoma, ma piuttosto una raccolta di programmi, progetti ed elementi delle attività operative ordinarie, il portfolio non richiede un proprio business case. Ciascuno dei programmi e dei progetti che ne fanno parte ne ha invece uno proprio.
Il coordinamento dei business case inclusi in un programma o portfolio è di gran lunga più facile se si adotta un approccio coerente. Negli ambienti più complessi, dovrebbe essere fornito un orientamento su come strutturare tutti i business case che ne fanno parte e sulle tecniche che è preferibile usare. Questo è particolarmente importante nella preparazione di valutazioni finanziarie che saranno consolidate.
In un portfolio strutturato i business case che ne fanno parte discendono dagli obiettivi strategici che il portfolio è chiamato a realizzare. Il team di gestione del portfolio utilizzerà i business case per classificare, prioritizzare e bilanciare il portfolio in linea con gli obiettivi strategici nel corso del processo di gestione del portfolio.
Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione
