Idea modeli dojrzałości organizacyjnej CMM (ang. Capability Maturity Models) powstała w połowie i pod koniec lat 80., gdy lotnictwo Stanów Zjednoczonych (US Air Force) zapragnęło mieć sposób na ocenę potencjalnych podwykonawców. W zasadzie jest to świetny pomysł. Gdybym chciał porównać dwóch potencjalnych dostawców, wystarczy że porównam ich poziomy dojrzałości organizacyjnej. Teoretycznie, dostawca o wyższym poziomie dojrzałości organizacyjnej powinien zapewniać lepszą jakość i niższe ryzyko.

W istocie jest to świetny pomysł, ale jak to bywa z wszystkimi świetnym pomysłami, sukces zależy od praktycznego wdrożenia, nie w teorii.

W dziesięcioleciach po publikacji pierwszego modelu dojrzałości organizacyjnej CMM przez Uniwersytet Carnegie Mellon w 1988 r. odnotowano gwałtowny wzrost publikacji podobnych modeli oraz poziomu zainteresowania tą ideą. W dziedzinie zarządzania projektem, wyszukanie w wyszukiwarce Google „project management maturity model” („model dojrzałości organizacyjnej w zarządzaniu projektami”) w kwietniu 2005 r. przyniosło 6850 rezultatów. W lutym 2014 r. to samo hasło przyniosło 85.000 wyników.

Pomimo rozwoju idei, jej wdrażanie nie postępowało w sposób systematyczny (przynajmniej nie w Wielkiej Brytanii). Nie ma firm chwalących się swoją dojrzałością organizacyjną jako sposobem okazywania swojej skuteczności w realizacji projektów, zaś klienci rzadko traktują dojrzałość organizacyjną dostawcy jako warunek przystąpienia do przetargu o projekt.

Tymczasem, szeroko zakrojone badania takich instytucji, jak PricewaterhouseCoopers¹ (PwC) informują, że „Większa dojrzałość niesie za sobą lepsze wyniki” i „Dojrzałość organizacyjna jest bezpośrednio skorelowana z sukcesem organizacyjnym”.

Według wniosków PwC powinno się aktywnie zachęcać organizacje, by rozwijały swoją dojrzałość względem modelu CMM. Jednak różnorodność organizacji realizujących projekty, programy i portfele jest ogromna, zaś rynek zdominowany przez dwa, dość nieelastyczne modele: OPM3² i P3M3³.

Można by zasugerować istnienie różnych modeli dojrzałości organizacyjnej dopasowanych do różnych rodzajów organizacji. Choć może to sprawiać, że idea modeli stanie się bardziej merytoryczna dla szerszej gamy organizacji, wydaje się, iż zatraca się tym samym kluczowy pożytek ze wspólnego punktu odniesienia (miary porównawczej).
Najwyraźniej potrzeba modelu, który jest elastyczny, lecz spójny; przystosowalny, lecz o solidnych fundamentach. Moim zdaniem obecne modele nie są ani przystosowalne, ani spójne. Aby ustalić, jak powinien się zachowywać model dojrzałości organizacyjnej, cofnąłem się do źródeł.

Zacząłem od nowego spojrzenia na model CMMI-Dev4, znajdujący się w publikacji Carnegie Mellon, która konkretnie odnosi się do rozwoju na podstawie projektów (choć dotyczy tylko projektów informatycznych). Otworzyło to pole pomysłom związanym z normą ISO9000 i w powiązaniu z wydawnictwem APM Body of Knowledge wszystko zaczęło się układać w logiczną całość.

Kluczowe wnioski wysnute z tej operacji to:

1. Zdolność a dojrzałość organizacyjna to dwie różne sprawy.
2. Zdolność i dojrzałość organizacyjna polegają nie tylko na stosowaniu funkcji i procesów z coraz większym rygorem, lecz także na osiąganiu celów.
3. ISO9000 pokazuje, jak osiągnąć spójny standard w wielu różnych organizacjach.
4. The APM BoK pokazuje, jak pojedynczy model można zastosować do projektów, programów i portfeli.

 

Ad 1. Zdolność a dojrzałość organizacyjna to dwie różne sprawy

CMMI-Dev posiada dwie skale, jedną dla zdolności organizacyjnej (0-3), drugą dla dojrzałości organizacyjnej (1-5), więc wyraźnie postrzega je jako różne.

W modelach CMMI wszystko, co jest oceniane pod względem zdolności lub dojrzałości organizacyjnej, jest zwane „procesem”. Jeśli jednak się bliżej przyjrzymy, okazuje się, że „procesy” wykorzystane do mierzenia zdolności są bardziej zawężone, niż te do mierzenia dojrzałości tj. dojrzałość polega na integrowaniu zdolności.

W kategoriach P3M oznacza to, że choć organizacja może bardzo dobrze sobie radzić z zarządzaniem ryzykiem, jest to bez znaczenia, jeśli nie jest to zintegrowane z innymi funkcjami, jak np. zarządzaniem udziałowcami oraz zarządzaniem harmonogramem w cyklu życia projektu.

Można to z powodzeniem przenieść na środowisko P3.

Jeśli funkcje zdefiniowane w zasobie wiedzy wykorzystuje się do opisania zdolności, cykl życia procesów w metodologii można wykorzystać do opisania dojrzałości ponieważ integrują one funkcje.

Dlatego organizacja może rozwinąć swoje zdolności w zakresie pojedynczych funkcji, takich jak zarządzanie ryzykiem czy udziałowcami, lecz jej dojrzałość odzwierciedla zdolność zastosowania tych funkcji razem na różnych etapach cyklu życia projektu.

Problem z istniejącymi modelami polega na tym, że mają tendencję skupiania się na funkcjach i korzystania z jednej skali, zwykle od 1 do 5. Stąd, dojrzałość organizacyjna wynika z coraz lepszej realizacji indywidualnych funkcji. Oznacza to, że cechy każdej funkcji zostają mocno rozproszone w celu osiągnięcia 5 różnych poziomów.

 

Ad 2. Zdolność i dojrzałość organizacyjna polegają na osiąganiu celów

CMMI-Dev wielokrotnie odnosi się do „celów”. Osiągnięcie pewnych poziomów zdolności lub dojrzałości nie polega jedynie na zastosowaniu odpowiedniej funkcji lub procesu ze starannością ocenianą na 5 różnych poziomów, polega też na osiągnięciu celów tej funkcji lub procesu.

Zakładając więc, że cele (na przykład) zarządzania interesariuszami polegają na:

• Zapewnieniu zrozumienia poglądów i postaw wszystkich interesariuszy;
• Wpłynięciu na interesariuszy, by popierali działania pod każdym możliwym względem;
• Maksymalizacji wpływu interesariuszy wspierających;
• Minimalizacji wpływu interesariuszy niedających wsparcia;

cele te winny zostać osiągnięte przy zdolności na poziomie 3. Podobnie, cele procesów integracyjnych również winny zostać osiągnięte przy poziomie 3 dojrzałości.

Na czym więc polegają poziomy 4 i 5?

Wiele lat temu przeczytałem artykuł autorstwa profesora Rodneya Turnera, w którym zauważył on, że osiągnięcie poziomu 3 polega na osiągnięciu skuteczności (tj. osiąganiu celów), zaś poziomy 4 i 5 polegają na osiągnięciu większej efektywności (tj. osiągnięciu celów przy mniejszych nakładach, ze względu na wdrożenie odpowiednich zachowań).

Prowadzi to do dalszego udoskonalenia modelu idealnego i dostosowania go do potrzeb P3 management, gdzie funkcje realizacji mierzone są do poziomu 3 zdolności, zaś procesy mierzone do poziomu 3 dojrzałości.

Przy poziomach 4 i 5, nie powinniśmy zastanawiać się, czy zarządzanie ryzykiem bądź proces identyfikacji są stosowane w sposób coraz bardziej rygorystyczno-drobiazgowy. Na tych poziomach powinniśmy zwracać uwagę na zarządzanie i funkcje kulturowe, jak np. zarządzanie wiedzą, wspólnota praktyk (ang. Communities of Practice) oraz profesjonalizm. Są to wskaźniki, które mówią nam, czy właściwe zachowania są zakorzenione w organizacji i nadal będą efektywnie stosowane.

 

Ad 3. ISO9000 jako podejście do benchmarkingu

Każdy projekt, program czy portfel posiada inny kontekst. Niektóre projekty niosą za sobą realizację korzyści, inne nie; niektóre programy są samodzielne, inne są częścią portfela; niektóre projekty są realizowane przez kontrahentów dostawców na rzecz klienta, inne zaś zarządzane wewnętrznie. Wszystkie te różnice kontekstu mają wpływ na funkcje i procesy, konieczne, by organizacja osiągnęła dojrzałość.

Jeśli kontrahent realizuje produkty lub usługi na rzecz klientów, jego dojrzałość organizacyjna nie powinna być mierzona jego zdolnością do realizacji korzyści, ponieważ nie tym się on zajmuje.

ISO9000 polega właśnie na dostosowywaniu miar jakości celem stworzenia wspólnego benchmarku dla bardzo różnorodnych organizacji. Można to osiągnąć również za pomocą zarządzania P3, jeśli dziedziny zdolności i dojrzałości są zdefiniowane w taki sposób, aby organizacja mogła określić dziedziny istotne w jej kontekście.

Oczywiście oznacza to, że wszelkie uznane poziomy dojrzałości należy postrzegać w kontekście zawartych w nich komponentów. Można tak postępować, ponieważ zazwyczaj porównujemy takie organizacje, które mają wspólny kontekst.

Korzystanie z modeli dojrzałości organizacyjnej CMM to nie tylko kwestia porównywania. Stanowią one też ramy wykorzystywane przez organizacje do sformułowania poprawy projektu czy realizacji programu. To również stanie się o wiele bardziej efektywne, jeśli model taki da się zaadaptować do kontekstu, w którym działa organizacja.

 

Ad 4. Włączenie projektów, programów i portfeli w jeden wspólny model

APM Body of Knowledge był pierwszym podręcznikiem, który uznał, że funkcje P3M są w dużej mierze niezależne od tego, czy są zastosowywane do projektów, programów czy portfeli. Na przykład cele, które zdefiniowałem dla zarządzania interesariuszami, pozostają te same bez względu na kontekst.

Szeroko propaguje się sztuczne rozróżnienia między projektami, programami i portfelami, twierdząc, że każde z nich wymaga osobnej własnej metodologii. Przenosi się to na modele dojrzałości organizacyjnej CMM (oraz na niektóre ramy kompetencji), które często z trudem rozdzielają wskaźniki dojrzałości organizacyjnej na trzy odrębne domeny projektu, programu i portfolio.

Często prowadzi to do arbitralnej alokacji ogólnych aspektów dobrej praktyki do jedynie jednej lub dwóch z powyższych domen. Na przykład, jeden z popularnych modeli uznaje, że atrybut „Odpowiedzialność za reakcje na ryzyko jest stosowane w sposób konsekwentny” odnosi się wyłącznie do programów i uznaje go za nieistotny (poprzez jego ominięcie) dla projektów i portfeli.

Korzystając z zasady promowanej w podręczniku APM Body of Knowledge, atrybuty mogą być definiowane dla takich funkcji jak np. zarządzanie ryzykiem, które są niezależne od tego, czy się je stosuje w kontekście projektu, programu czy portfela.

Prowadzi to do o wiele bardziej elastycznego modelu o mniejszym stopniu kategoryzacji, co czyni go o wiele łatwiejszym i opłacalnym do zastosowania.

 

Modele dojrzałości organizacyjnej CMM to sprawdzone narzędzia pomagające organizacjom w realizacji projektów, programów i portfeli. Miejmy nadzieję, że jeśli zdołamy uczynić je bardziej przystosowalnymi i użytecznymi dla wielu różnego rodzaju organizacji stosujących zasady zarządzania P3, uda nam się zwiększyć ich zastosowanie oraz, w rezultacie, doprowadzić do wspólnego sukcesu zawodowego.

 

Wersja polska dostępna dzięki magazynowi 'Zarządzanie Projektami'

 

1. ‘The third global survey on the current state of project management’, PwC, 2012.
2. Organisational project management maturity model, Project Management Institute
3. Project, programme and portfolio management maturity model, Office of Government Commerce
4. CMMI® for Development, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University