W swoim eseju Luki w umyśle (ang. Gaps in the mind, początkowo opublikowanym w ramach działalności organizacji The Great Ape Project1; polskie tłumaczenie opublikowane 4 marca 2005 r. na stronie www.racjonalista.pl) Richard Dawkins mówi o skłonnościach ludzi do dzielenia każdego kontinuum na subiektywne, oddzielne elementy. Jako analogię Dawkins podaje następujący przykład: „Wszyscy się zgodzą, że kobieta mierząca metr osiemdziesiąt jest wysoka, a kobieta mająca metr pięćdziesiąt wzrostu, już nie. Słowa typu «wysoki» czy «niski» zachęcają do podziału świata na klasy jakościowe, jednak nie oznacza to, że rozkład zjawisk w świecie jest 
rzeczywiście nieciągły. Gdyby ktoś mnie zapytał, czy kobieta mająca metr siedemdziesiąt pięć wzrostu powinna zostać nazwana wysoką, czy nie, wzruszyłbym ramionami, odpowiadając: „Ma metr siedemdziesiąt pięć wzrostu, czy to ci nie wystarczy?”
Dawkins pisze o tym w kontekście rozróżniania gatunków, zwłaszcza tych, które ewoluują w inne. Stwierdza, że nie występuje taka sytuacja, w której matka jednego gatunku rodzi córkę innego gatunku. Zmiany od jednego gatunku do drugiego są niezauważalne, gdyż leżą w przestrzeni ciągłej (continuum). Dawkins określa tę ludzką skłonność do klasyfikowania gatunków „nieciągłym umysłem”.
„Wszystko to jest bardzo ciekawe dla biologa ewolucyjnego, ale jak ma się do zarządzania projektami?” – mógłby ktoś zapytać. No cóż, to wszystko ma wiele wspólnego z decyzją, czy nazwiemy coś projektem, programem czy też portfelem.
Niegdyś terminy „projekt” oraz „program” były stosowane zamiennie w szerokim zakresie, nie zaś do opisu określonych bytów. Główne inicjatywy obronne z lat 40. i 50. XX wieku, będące źródłem wielu współczesnych narzędzi planowania, znane były pod różnymi nazwami, jako „Projekt Manhattan” (ang. Manhattan Project), czy też „Program Polaris” (ang. United Kingdom's Polaris programme). To dlatego skrót PERT, którym określa się technikę stosowaną w wielu projektach, oznacza Metodę Oceny i Nadzoru Programu (ang. Program Evaluation and Review Technique).
Kamieniem milowym w rozumieniu jak doszło do rozdzielenia tych pojęć była wydana w 1992 r. przez CCTA książka Introduction to Programme Management. Przekształciła się ona potem w Managing Successful Programmes (MSP) i prawdopodobnie była bodźcem dla Project Management Institute (PMI) do opracowania Project Management Body of Knowledge (PMBoK) (ang. A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Był to pierwszy sformalizowany model tego, co dziś uważamy za program.
Wszystkie te nieścisłości stały się pożywką dla nieciągłego umysłu, w następstwie której ostatnio na forum internetowym pojawiło się takie oto pytanie inicjujące dyskusję „Mam sporą inicjatywę na portfelu [sic!], która dała początek burzliwej dyskusji w firmie o tym, czy inicjatywa ta powinna być traktowana jako projekt, czy jako program”. Wymiana zdań dotarła do punktu, w którym próbowano ustalić, czy „ktoś zna właściwy model skuteczny przy podejmowaniu tego typu decyzji”, to jest zestaw kryteriów pomocnych do określenia, czy dana inicjatywa jest projektem, czy też programem.
Jak można było przewidzieć, odpowiedzi się różniły. Niektóre były zbliżone do tradycyjnych definicji projektu i programu, inne definiowały programy w sposób powszechnie przyjęty dla portfeli, jeszcze inni zaś po prostu pytali: "Czy to naprawdę ma znaczenie?".
Jest to doskonały przykład na to, w jaki sposób wtłaczamy świat w klasy jakościowe. Założenie jest takie, że inicjatywa jest albo projektem, albo programem, jakby pomiędzy nimi dwoma istniała luka, pusta przestrzeń. Kryje się za tym również założenie wstępne, że istnieje deterministyczny sposób decydowania o tym, czy dana inicjatywa jest projektem, czy też programem.
Faktem jest, że projekty, programy i portfele są punktami w kontinuum. Nie ma wyraźnego punktu, w którym inicjatywa przestaje być projektem i staje się programem, albo w którym przestaje być programem i nagle staje się portfelem (kilka pierwszych wydań MSP2 zawierało nawet pojęcie „program portfeli” «ang. a portfolio programme» – nie mylić z „portfelem programów” «ang. the programme portfolio»).
Dlaczego zatem nie pozbyć się niejasności, które generuje cały ten nonsensowny „P3” (Project, Programme and Portfolio Management) i po prostu wszystkiego nie nazwać projektem? No cóż, czasami klasy jakościowe mogą być przydatne. Mogę spojrzeć na kogoś i nie znać dokładnego wzrostu tej osoby, ale wiem, że jest wysoka. Dzięki temu mogę przekazać kilka przydatnych informacji jakościowych bez przykładania miarki.
Tak samo jest z pojęciami projekt, program i portfel. Są to skróty jakościowe przydatne do opisania klasy inicjatywy. Niebezpieczeństwo z terminami jakościowymi polega jednak na tym, że są one subiektywne. Moja definicja „wysokiego” może być taka sama jak u niektórych innych osób, ale zawsze znajdą się ludzie, których uznam za „dość wysokich”, chociaż przez innych mogą być uznawani jedynie za „niewiele powyżej średniej”.
O ile mówienie o projektach, programach i portfelach tak, jak mówi się o wysokich, średnich czy niskich osobach, może być przydatne, o tyle nie powinno tak się stać z kategoriami ilościowymi. Niestety, tak się stało w przypadku zarządzania P3. Zarówno Axelos w Wielkiej Brytanii, jak i PMI3 w USA, publikują własne przewodniki dla każdego z trzech „typów” inicjatyw. Możesz być wykwalifikowanym kierownikiem projektu, kierownikiem programu lub menedżerem portfolio – i tak oto utrwala się iluzja trzech odrębnych bytów.
Musimy naprawdę rozpoznać rzeczywistą naturę tych pojęć jakościowych. Łatwo zrozumieć, że „niski” oraz „wysoki” są opisem czyjegoś wzrostu mierzonego w stopach i calach, metrach i centymetrach, do wyboru. Jedynie poprzez określenie czyjegoś rzeczywistego wzrostu, zamiast jego wzrostu jakościowego, zrozumiemy istotę kontinuum. Ale w jakich jednostkach mierzy się ciągłość projektu, programu czy portfela? Sugeruję, aby była to „złożoność”.
Mówiąc prosto, inicjatywy o niskiej złożoności to „projekty”. Wraz ze wzrostem złożoności, możemy określić zarządzanie daną inicjatywą jako „projektem złożonym” lub „programem”. W miarę wzrostu złożoności, „program” staje się „portfelem”.
Niestety, w odróżnieniu od łatwych do określenia jednostek miary, złożoność inicjatywy wcale nie jest łatwa do określenia, mimo tego iż wiele napisano o tym, co jest złożone, a co nie. Aby sprawę nieco uprościć, sugeruję, aby skierować nasze zainteresowanie złożonością konkretnie na „złożoność zakresu”. Rozróżnienia pomiędzy strukturami organizacyjnymi oraz technikami stosowanymi w projektach, programach i metodach związane są, bezpośrednio jak i pośrednio, ze złożonością zakresu.
Oto prosty przykład. Reguła (przyjęta w PRINCE2 i MSP) określa, że projekty dostarczają produktów, podczas gdy programy dostarczają korzyści pochodzące z produktów projektów. Kolejny przykład nieciągłego umysłu w akcji.
Podejście oparte na continuum powiada – inicjatywa, która wytwarza produkt przynoszący korzyść dzięki zmianie organizacyjnej niskiego poziomu, nie jest bardzo złożona i może być zarządzana jako projekt. I na odwrót, inicjatywa która przynosi 23 produkty o relacji wiele-do-wielu, z 14 korzyściami o charakterze ilościowym, wymagająca trudnej zmiany organizacyjnej, jest złożona i powinna być zarządzana jako program. Oczywiście nie ma znaczenia to, że wartość finansowa projektu o niskiej złożoności może być faktycznie większa niż wartość skomplikowanego programu. Przede wszystkim chodzi o złożoność zakresu.
Pojęcia projekt, program oraz portfel są przydatne. Tak samo jak użyteczne są pojęcia niski, średni czy wysoki. Jednak powinniśmy zawsze pamiętać, że mają one charakter wyłącznie jakościowy i są po prostu wybranymi przez nas etykietami nieciągłości w kontinuum złożoności projektu.
Zatem pytanie: „Czy to projekt, program czy portfel?” jest niewłaściwe. Powinno ono brzmieć: „Jak skomplikowany jest zakres inicjatywy oraz w jaki sposób powinienem zarządzać tą złożonością?". Adekwatnie do odpowiedzi, powinniśmy przyznać inicjatywie odpowiednią etykietę. Jeśli jednak zależy nam na rozwoju naszej profesji, powinniśmy promować ciągły umysł w opozycji do umysłu nieciągłego, w każdym aspekcie naszych działań.
Wersja polska dostępna dzięki magazynowi 'Zarządzanie Projektami'
- Singer and Cavalieri (Eds), The Great Ape Project, St. Martin’s Griffin, New York.
- Axelos (2014), Managing Successful Programmes, TSO, Norwich
- Project Management Institute (2013), The Standard for Program Management, PMI, Philadelphia
