Kilka lat temu pracowałem w firmie produkującej i instalującej na całym świecie siłownie okrętowe (na potrzeby niniejszego artykułu nazwę je Power International lub w skrócie PI). Typowy dla nich projekt trwa od 4 do 5 lat i zawiera szereg podprojektów, każdy o wartości sięgającej milionów dolarów. Podprojekty dzieli się na pakiety robocze, następnie na zadania.

Każdy pakiet roboczy ma przypisaną osobę. Zazwyczaj jest to doświadczony Inżynier Mechanik lub Elektryk, który wykazał się dobrymi umiejętnościami technicznymi, za co awansowano go na stanowisko kierownicze. Zaproszono mnie do udziału w programie rozwoju kompetencji zorganizowanego dla tych menedżerów.

Program wymagał dokonania wywiadów z 250 menedżerami w celu oceny ich wiedzy i umiejętności. Wkrótce stało się jasne, że należy się zająć jednym, bardzo konkretnym problemem.

Na jakiś czas przed zaistnieniem programu rozwoju kompetencji, zarząd określił zapotrzebowanie na sposób śledzenia projektów adekwatny do poziomu pakietu roboczego, który nie tylko wskazywałby na obecny stan wykonania projektu, lecz także prognozował wyniki pod względem czasu i kosztów.

Po wielu analizach zdecydowano się wprowadzić system zarządzania wartością uzyskaną. Planujący każdy projekt otrzymali oprogramowanie, które potrafiło wykonać obliczenia wartości uzyskanej oraz tworzyć prognozy na poziomie pakietu roboczego, podprojektu i projektu. Do szacowania ostatecznego kosztu projektu oraz czasu jego zakończenia stosowano wskaźniki wydajności wykonania kosztu oraz wskaźniki wydajności wykonania harmonogramu (CPI/SPI).

Odpowiedzialni za pakiety robocze zostali przeszkoleni z podstawowych zagadnień w zakresie wartości uzyskanej, z naciskiem na akronimy i obliczenia. Wartość uzyskana stała się obowiązującym parametrem we wszystkich projektach do poziomu pakietu roboczego.

Co miesiąc zarząd otrzymywał sprawozdanie z listą projektów wraz ze wskaźnikami CPI i SPI dla każdego pakietu roboczego i podprojektu.

Ze względu na swoiste pojmowanie wartości uzyskanej, zarząd ignorował pakiety robocze o wskaźnikach CPI i SPI wielkości 1 lub większej, i żądał wyjaśnień na temat opóźnień lub przekraczania budżetu, jeśli wartość wskaźników wynosiła poniżej 1.

Po kilku miesiącach zarząd z zadowoleniem zaobserwował, że wszystkie pakiety robocze uzyskiwały wskaźniki zbliżone do 1. Większość wręcz podawała wskaźniki o wartości dokładnie 1.0, co było najwyraźniej sygnałem, że decyzja o wprowadzeniu systemu sprawozdawczości była słuszna.

W końcu stało się jasne, że projekty mają takie same opóźnienia czy przekraczają budżet co przed wprowadzeniem programu, tyle że teraz problemy nie zostają ujawnione aż do ostatnich kilku tygodni trwania pakietu roboczego.

W swoim podejściu do zarządzania wartością uzyskaną PI popełniło dwa podstawowe błędy. Po pierwsze, popełnili błąd odnośnie samej techniki. Wiele pakietów roboczych charakteryzowało się znaczącym elementem elektromechanicznym. Sprzęt taki nabywano od dostawców za stałą cenę i jego koszt potrafił stanowić do 90% wartości pakietu roboczego. Nawet jeśli prace PI związane z pakietem roboczym znacząco przekraczały budżet, ich koszt i tak był znikomy w porównaniu z kosztami stałymi, przez co wskaźniki nie odzwierciedlały postępów w sposób realny.

Po drugie, podejście zarządu, który po prostu żądał wyjaśnień od osób odpowiedzialnych za pakiety robocze osiągające wyniki gorsze od spodziewanych, zaraziło pracowników. Często byli to ludzie uwielbiający stronę techniczną swojej pracy i niechętnie pełniący funkcję menedżerów. Wiedzieli kiedy zalegali z pracą i woleli, by pozostawiono ich w spokoju, by mogli nadgonić. Żądania zarządu nigdy nie wniosły niczego konstruktywnego, jedynie więcej biurokracji, co doprowadziło do wypaczenia wartości.

Wkrótce odpowiedzialni za pakiety robocze zdali sobie sprawę, że mogą z łatwością przekazać planującym dane prowadzące do wskaźników o wartości 1. Nie tylko oznaczało to, że zarząd nie będzie wyrażał dezaprobaty, lecz też zabierało mniej czasu, niż sporządzanie rzetelnych oszacowań procentu wykonania. Pewien menedżer przyznał mi w zaufaniu, że „zamiast przejmować się tym, że trzy pakiety robocze mają wskaźnik SPI poniżej jeden, powinni zastanowić się, dlaczego 25 pozostałych jest dokładnie na poziomie 1.0”.

Podejście to zadowalało wszystkich do czasu, kiedy niewłaściwe wykonanie projektu stało się oczywiste dla wszystkich, bez potrzeby analizy danych ze sprawozdania. Wtedy jednak było już za późno na działania korygujące.

Przede wszystkim firma musiała zmienić podejście. Każdy od Dyrektora do Młodszego Inżyniera musiał pojąć, że celem obliczania wskaźników jest wykazanie miejsc, gdzie potrzeba działań korygujących i następnie ich wykonania!

Wymagało to od pracowników, by podawali rzetelne informacje o kwestiach, gdzie zarząd winien udzielić wsparcia, a nie tylko żądać poprawy.

Podejście to również musiałoby być dostosowane do natury projektów realizowanych przez PI, aby informacje były nie tylko rzetelne, lecz także realistyczne (np. stosowanie jako jednostki miary godzin zamiast pieniędzy, co eliminowałoby niewspółmierny wpływ środków trwałych).

Niestety, zarząd nie dostrzegał tej potrzeby i był przekonany, że istniejący system jest w porządku (w końcu mówił im dokładnie to, co chcieli usłyszeć). Wystarczy powiedzieć, że po paru latach w prasie było pełno doniesień o kolejnym nieudanym projekcie obronnym.

 

Wersja polska dostępna dzięki magazynowi 'Zarządzanie Projektami'