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Un ammonimento sul business case

di Robert Buttrick  

Alcuni anni fa, un’importante compagnia di comunicazioni stava espandendo la sua rete per avere accesso a potenziali clienti. Erano orgogliosi di se stessi per il fatto che avevano una buona maniglia sulla gestione dei costi, soprattutto le spese per capitale (capex – capital expenditure). Ogni dipartimento sapeva esattamente quanto avrebbero potuto spendere ogni anno e la situazione veniva monitorata settimanalmente. Tenevano ogni settimana delle riunioni del Capital Approval Board per controllare il rilascio dei fondi.

Il business case 

E così arrivò il team di progetto e chiese un sacco di soldi per comprare un commutatore di telecomunicazioni per gestire il traffico da loro cinque milioni di clienti potenziali aggiuntivi. Le proiezioni delle entrate erano buone e il ritorno enorme. . . e gli uomini saggi del Capital Approval Board approvarono il progetto.

La settimana successive, un altro team di progetto andò a dire, “Avete presente quell bel nuovo commutatore di cui avete approvato l’acquisto? Non si può bagnare, per cui ecco qui una richiesta per costruire un edificio intono ad esso per tenerlo all’ascuitto”. L’importo dei ricavi era lo stesso, poiché, senza questo edificio, il commutatore non avrebbe funzionato e non sarebbe quindi arrivato alcun utile dai clienti . . . e gli uomini saggi del Capital Approval Board approvarono il progetto.

Una settimana dopo, si presentò un altro team. “Avete presente quel bell’edificio e quel bel commutatore? Bene, tutto questo non funzionerà senza l’elettricità, per cui ecco qui una richiesta per i sistemi elettrici ad alimentazione continua di tale apparato …. E gli uomini saggi del Capital Approval Board approvarono il progetto.

Di nuovo una o due settimane più tardi, si presentò un altro team. “Avete presente quel commutatore e l’edificio dotato di elettricità continua che avete approvato? Bene, i commutatori non sopportano il caldo, per cui abbiamo necessità che voi approviate il sistema di condizionamento dell’aria che serve a mantenere freddo l’apparato. Se non lo fate, non avrete alcun utile … gli uomini saggi del Capital Approval Board si stavano un po’ seccando, ma approvarono la richiesta poiché volevano veramente ottenere quei graditissimi utili.

La goccia finale arrivò un mese dopo. “Avete presente quel bel commutatore nel suo edificio fresco e asciutto con tantissima energia elettrica? Bene, è inutilizzabile se non viene connesso alla rete principale; le chiamate e i dati non avranno un posto dove andare. Se vuoi veramente gli utili (che abbiamo attribuito al business case di questo progetto), devi approvare anche questo business case”. Il CEO (che presiedeva il Capital Approval Board quel giorno) esplose.

Il business reale guidò la gestione del progetto

Il risultato fu che da quel momento in poi, i progetti non furono legati ai budget dei dipartimenti (opex – operating expenditure, o capex – capital expenditure), ma al lavoro necessario per ottenere il reddito o altro beneficio. I progetti diventarono più grandi in quanto includevano tutto il lavoro necessario, da qualunque dipartimento provenisse la richiesta e per coprire tutto quanto veniva sviluppato UN  SOLO business case. C'erano anche molti meno progetti, il che rendeva più facile vedere cosa stava succedendo e il computo multiplo delle entrate e dei benefici diminuì drasticamente. I singoli dipartimenti che contribuivano ad un progetto non potevano più mettere il veto o riprioritizzare la loro “parte” in quanto non erano più proprietari del progetto.

Guarda nello specchio – cosa vedi tu?

Questo blog si basa su una storia vera accaduta negli anni ’90, ma anche ora, vedo aziende che cadono nella trappola di cui si è parlato sopra. I tuoi progetti sono tutti ‘completi’? Includono tutto il lavoro necessario per realizzare i benefici? Oppure il progetto è stato ‘fatto a fette’ in più piccoli ‘progetti abilitanti’, ciascuno dei quali, considerato singolarmente, non dà alcun contributo e consuma solo risorse? 

© Robert Buttrick

http://www.projectworkout.com

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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