Ogólnie
Konflikt najczęściej postrzegany jest jako coś negatywnego i niemal zawsze mającego negatywny wpływ na osiągnięcie celów przez projekt, program lub portfolio. Niektóre z aspektów konfliktów można użyć na korzyść działań i ważne jest, by rozpoznać różnicę pomiędzy zarządzaniem konfliktem a rozwiązaniem konfliktu. Rozwiązanie jest tylko jednym z aspektów zarządzania konfliktem.
Celami zarządzania konfliktem są:
- wykorzystanie pozytywnych aspektów konfliktu
- rozwiązanie konfliktów organizacyjnych i personalnych
- minimalizacja wpływu konfliktu na cele
W środowisku projektu, programu lub portfolio ludzie pracują razem tymczasowo, w nowych i zmieniających się okolicznościach, by razem wypracować zestaw celów. Jest to sytuacja niemal stworzona do występowania konfliktów.
Thamhain i Wilemon zbadali, które z aspektów projektów wywołują konflikt i zidentyfikowali siedem ich głównych źródeł, w tym harmonogram, priorytety i koszty. Określili również, jak zmieniają się one pod kątem intensywności powodowanego konfliktu w takcie cyklu życia.
O ile kwestie harmonogramu, priorytetu czy kosztu mogą być sporne, nadal potrzeba ludzi, by wywołać konflikt. Niezgody mogą obejmować dowolną ilość i przekrój grup. Może to być dwoje członków zespołu zarządczego, ktoś z zespołu zarządczego i dostawca albo dwoje interesariuszy.
Niezgoda powstaje zwykle z powodu:
- sprzecznych stylów pracy
- niewysłowionych założeń
- sprzecznych punktów postrzegania
- rożnic w wartościach osobistych
- emocji, takich jak stres, strach czy niepewność
- sprzecznych ról
- błędów komunikacyjnych
I wielu innych czynników.
Jak widać jest wiele powodów, z których konflikt może negatywnie wpłynąć na osiągnięcie celów. O ile kierownik projektu, programu lub portfolio może mieć umiejętności w zakresie rozwiązywania konfliktów, ważne jest stosowanie zarządzania konfliktem jako środka do zapobiegania i unikania konfliktu, zanim on nastąpi.
Maccoby i Scudder opisują pięcio-krokowy proces zarządzania konfliktem z „rozwiązaniem” jako ostatnim krokiem. Znając naturę zarządzania projektem, programem lub portfolio nie dziwi, że kroki tej procedury nakładają się na wiele procedur funkcyjnych.
Kierownik projektu, programu lub portfolio powinien przewidywać konflikty, ale niekoniecznie starać się ich wszystkich unikać. Pewna ilość konfliktów jest postrzegana jako niezbędna część budowania wydajnych zespołów, zgodnie z fazą „storming” w modelu rozwoju zespołów Tuckmana. Facylitacja zdrowych różnic zdań może pomóc w rozwoju i dać okazję do nauki. Trzeba jednak ostrożnie tym zarządzać, żeby nie stało się to źródłem degradacji produktywności.
Gdy pojawi się konflikt negatywny musi być rozwiązany, żeby zminimalizować szkody. Konflikty mogą pojawiać się nagle lub stopniowo, mogą być pojedynczym wydarzeniem lub sumą wielu małych zdarzeń. Intensywność konfliktu jest zwykle opisywana w odniesieniu do wielkości zdarzeń i ich częstotliwości.
Najczęstsze wskaźniki pojawiającego się konfliktu to wrogość, brak współpracy albo bezpośrednie wyzwanie. Ukryty konflikt może wskazywać zmiana stylu komunikacji, wycofanie się z działania zespołu, pasywne utrudnianie czy działania szkodliwe.
Nierozwiązany konflikt może działać niszcząco. Powoduje niepewność, wpływa na morale i sabotuje wydajność zespołu. Może w rezultacie doprowadzić do opóźnienia albo niespełnienia celów.
Przy próbie rozwiązania konfliktu warto rozróżnić jego elementy składowe. Jak zauważył Furlong, łatwiej znaleźć rozwiązanie, jeśli skupia się ono na danych czy strukturze bardziej niż na wartościach i związkach.
Przy niektórych formach konfliktu może być przydatny mediator. Może to być związane z autorytetem (sponsor pełniący rolę mediatora pomiędzy menadżerem i interesariuszem) albo wiedzy eksperckiej (gdy potrzebna jest wiedza specjalistyczna).
Mediator musi skupiać się na problemach, a nie na osobowościach. Musi potrafić aktywnie słychać i pośredniczyć w negocjacjach prowadzących do rozwiązania.
Typowe działania podejmowane przy rozwiązywaniu konfliktów personalnych obejmują:
- wybór miejsca – neutralnego, wygodnego i dostępnego
- jasne zarządzanie czasem, wsparcie w wyłonieniu kroków i celów poszczególnych sesji
- identyfikacja faktów i odróżnienie ich od założeń
- rozpoznanie różnic w poziomach władzy i wpływu uczestników
- ocena potencjalnego wpływu personalnych wartości i opinii
- branie pod uwagę perspektyw, oczekiwań i antagonizmów oraz wzmacnianie wspólnych obszarów
- określenie ścieżek eskalacji, jeśli porozumienie nie zostanie osiągnięte
Rozwiązywanie konfliktów to trudna umiejętność ale określenie technik i podejść pomaga zrozumieć kontekst i wykształcić odpowiednie kompetencje.
Istnieje wiele modeli opisujących różne aspekty rozwiązywania konfliktów. Szeczólnie użyteczny dla kierowników projektów, programów i portfolio jest instrument Thomasa-Killmana oparty na macierzy zadządzania Blake’a i Moutona. Powstał on, by określić indywidualne style reakcji na konflikt. Różne style będą wymagane w różnych sytuacjach, ale każdy ma jeden styl preferowany.
Najtrudniejszą chyba umiejętnością jest w rozwiązywaniu konfliktów jest przyjęcie stylu nienaturalnego dla siebie, ale odpowiedniego do zaistniałej sytuacji.
Projekty, programy i portfolio
Intensywność konfliktu będzie większa wraz ze wzrostem złożoności prac. Wraz ze wzrostem rozmiaru i złożoności projektu wzrastać będzie zarówno ilość i różnorodność zaangażowanych ludzi jak i ilość produktów i celów.
Niektóre z projektów i programów będą miały wdrożone zarządzanie zmianą, które musi działać prawidłowo by móc osiągnąć założone benefity.
Większa złożoność oznacza większą ilość wzajemnych powiązań (np. pomiędzy projektem a programem) i współzależności.
Wraz z rozrostem projektów w programy i programów w portfolio wysiłek wkładany w zarządzanie konfliktem również rośnie. Ten efekt będzie głównie widoczny w formie inwestycji czasu w obszary zarządzania interesariuszami, pracy zespołu, zarządzanie ryzykiem i na wczesnych etapach cyklu życia, gdzie najczęściej rodzą się konflikty.
W programach i portfolio zespół zarządczy będzie musiał koordynować rozwiązywanie konfliktów w podrzędnych elementach. Może zdarzyć się, że jeden interesariusz będzie zaangażowany w spór w dwóch projektach w ramach programu i każdy z nich będzie rozwiązywany w inny sposób. Zespół zarządczy programu lub portfolio musi mieć ogląd na występujące konflikty.
Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie
