Algemeen
Conflicten worden meestal gezien als iets negatiefs dat bijna altijd een nadelig effect heeft op de verwezenlijking van de project-, programma- of portfoliodoelstellingen. Sommige aspecten van conflict kunnen ook positief worden gebruikt en het is belangrijk het verschil tussen conflictmanagement en conflictoplossing te onderkennen. Het laatste is slechts één aspect van het eerste.
De doelstellingen van conflictmanagement zijn:
- gebruik maken van de positieve aspecten van conflicten;
- organisatorische en interpersoonlijke conflicten oplossen;
- de gevolgen van conflicten voor de doelstellingen tot een minimum beperken.
De P3-omgeving is een omgeving waarin mensen tijdelijk samenkomen, in nieuwe en veranderende situaties, om samen te werken aan een reeks doelstellingen. Het is een situatie die bijna ontworpen is om conflicten te creëren.
Thamhain en Wilemon onderzochten welke aspecten van projecten conflicten veroorzaken. Zij identificeerden zeven belangrijke bronnen, waaronder schema's, prioriteiten en kosten. Zij merkten ook op hoe deze verschillen in termen van de intensiteit van het conflict dat zij tijdens de projectlevenscyclus veroorzaken.
Alhoewel kwesties van planning, prioriteit en kosten enz. omstreden kunnen zijn, zijn er mensen nodig om een conflict te veroorzaken. Bij meningsverschillen kunnen talrijke en uiteenlopende partijen betrokken zijn. Het kan gaan om twee leden van het managementteam, iemand in het managementteam en een leverancier of twee stakeholders.
Geschillen ontstaan over het algemeen onder meer door factoren als:
- conflicterende werkstijlen;
- onuitgesproken aannames;
- tegenstrijdige percepties;
- uiteenlopende persoonlijke waarden;
- emoties zoals stress, angst en onzekerheid;
- tegenstrijdige rollen;
- misverstand;
- en een hele reeks andere factoren.
Er is duidelijk een groot risico op conflicten die een negatieve invloed kunnen hebben op de verwezenlijking van de doelstellingen. Hoewel een P3-manager bekwaam is in het oplossen van conflicten, is het belangrijk dat conflictmanagement wordt toegepast om conflicten te voorkomen en te vermijden voordat ze zich voordoen.
Maccoby en Scudder beschrijven een proces van vijf stappen voor conflictmanagement met 'oplossing' als laatste stap. Gezien de aard van P3-management, is het niet verwonderlijk dat de stappen in deze procedure lijken op vele andere functionele procedures .
De P3-manager moet anticiperen op conflicten, maar niet noodzakelijkerwijs proberen om het allemaal te vermijden. Een zekere mate van conflict wordt gezien als een noodzakelijk onderdeel van het opbouwen van een goed presterend team, zoals geïllustreerd door de 'storming' fase van teamontwikkeling in Tuckman's model. Het faciliteren van gezonde onenigheid kan de individuen helpen ontwikkelen en leerervaringen bieden. Dit moet zorgvuldig worden aangestuurd om te voorkomen dat het contraproductief wordt.
Wanneer een negatief conflict onvermijdelijk is, moet dit worden opgelost om de veroorzaakte schade tot een minimum te beperken.
Individuele conflicten kunnen plotseling of geleidelijk opduiken; het kan gaan om één gebeurtenis of om een opeenstapeling van meerdere kleine gebeurtenissen. De intensiteit van het conflict wordt meestal beschreven in termen van de omvang van de gebeurtenis(en) en de frequentie ervan.
Kenmerkende indicatoren van een opkomend conflict zijn vijandigheid, gebrek aan samenwerking of een duidelijke directe uitdaging. Verborgen conflicten kunnen worden aangegeven door veranderingen in stijl of communicatie, het niet deelnemen aan teamactiviteiten, passieve obstructie of subversief gedrag.
Conflicten kunnen schadelijk zijn als ze niet worden opgelost. Het creëert onzekerheid, tast het moreel aan en ondermijnt de effectiviteit van een team. Uiteindelijk kan dit leiden tot vertraging, of zelfs het niet halen van de doelstellingen.
Bij pogingen om conflicten op te lossen is het nuttig om de verschillende componenten ervan te onderscheiden. Zoals Furlong aangeeft, is een oplossing gemakkelijker te vinden als conflictoplossing zich richt op factoren zoals gegevens en structuur in plaats van waarden en relaties.
Voor sommige vormen van conflict kan een bemiddelaar nuttig zijn. Dit kan een kwestie van gezag zijn (bv. waar de opdrachtgever mag bemiddelen tussen de manager en een senior stakeholder) of van vakkennis (bv. waar vakkennis op het gebied van werkgelegenheidsvraagstukken nodig is).
Een bemiddelaar moet zich meer richten op de kwesties dan op de persoonlijkheden. Zij moeten in staat zijn actief te luisteren en de onderhandelingen over een oplossing te vergemakkelijken.
Een van de mogelijke maatregelen voor het oplossen van interpersoonlijke conflicten is het volgende:
- een neutrale, comfortabele en toegankelijke ruimte;
- duidelijk tijdsbeheer, richtlijnen voor aanvaardbaar gedrag en doelstellingen voor elke sessie;
- vaststelling van feiten en onderscheidende aannames;
- erkenning van de verschillende niveaus van macht en invloed onder de deelnemers;
- het beoordelen van de potentiële impact van persoonlijke waarden en meningen;
- perspectieven, verwachtingen en tegenstellingen weer te geven en de nadruk te leggen op gebieden waarover overeenstemming bestaat;
- gedefinieerde escalatieroutes indien oplossen niet mogelijk is.
Het oplossen van conflicten is een complexe vaardigheid, maar het identificeren van specifieke technieken of benaderingen helpt om te begrijpen wat er op het spel staat en om de juiste competenties te ontwikkelen.
Er zijn vele modellen om verschillende aspecten van conflictoplossing te beschrijven. Een bijzonder nuttig instrument voor de P3-manager is het Thomas-Killman instrument gebaseerd op Blake en Mouton's managementgrid. Dit is bedoeld om iemands natuurlijke stijl voor het reageren op conflicten te identificeren. Verschillende stijlen zijn nodig in verschillende omstandigheden, maar iedereen heeft zijn eigen voorkeursstijl.
Misschien wel de moeilijkste vaardigheid op het gebied van conflictoplossing is het hanteren van een stijl die weliswaar onnatuurlijk is, maar die wel de juiste is voor de omstandigheden.
Projecten, Programma’s en Portfolio’s
De totale intensiteit van het conflict zal toenemen naarmate de complexiteit van de werkzaamheden toeneemt. Naarmate projecten groter en complexer worden, zal het aantal en de diversiteit van de betrokkenen toenemen, evenals het aantal producten en doelstellingen.
Sommige projecten en alle programma's zullen verandermanagement omvatten dat succesvol moet zijn om voordelen te bereiken.
Een grotere complexiteit is synoniem aan een groter aantal onderlinge afhankelijkheden (bijvoorbeeld tussen projecten binnen een programma) en onderlinge verbanden.
Naarmate projecten uitgroeien tot programma's en programma's tot portfolio's, neemt ook de inspanning op het gebied van conflictmanagement toe. Het effect zal in de eerste plaats worden gezien als een investering in gebieden als stakeholdermanagement, teamwork, risicomanagement en de vroege stadia van de levenscyclus waar de meeste conflicten hun oorsprong vinden.
In programma's en portfolio's zal het managementteam de conflictoplossing binnen de onderdelen moeten coördineren. Het kan zijn dat één stakeholder het oneens is met twee projecten binnen een programma en dat deze op een andere manier worden opgelost. Een programma- of portfoliomanagementteam moet zicht houden op conflicten die worden aangepakt.
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
