Gestion des conflits

Général

Le conflit est le plus souvent perçu comme quelque chose de négatif et qui a presque toujours un impact négatif sur la réalisation des objectifs du projet, du programme ou du portefeuille. Certains aspects du conflit peuvent être utilisés positivement et il est important de reconnaître la différence entre la gestion des conflits et la résolution des conflits.Ce dernier n’est qu’un aspect du premier.

Les objectifs de la gestion des conflits sont de :

  • utiliser les aspects positifs du conflit;
  • résoudre les conflits organisationnels et interpersonnels;
  • minimiser l’impact des conflits sur les objectifs.

L’environnement P3 est celui où les gens se réunissent à titre temporaire, dans des situations nouvelles et changeantes, afin de travailler ensemble pour produire un ensemble d’objectifs. C’est une situation qui est presque conçue pour créer des conflits.

Thamhain et Wilemon ont étudié les aspects des projets qui créent des conflits et ont identifié sept sources principales, notamment les échéanciers, les priorités et les coûts. Ils ont également noté la façon dont ils varient en termes d’intensité du conflit qu’ils créent pendant le cycle de vie du projet.

Alors que les questions d’échéancier, de priorité et de coût, etc., peuvent être litigieuses, il faut des gens pour provoquer un conflit. Les désaccords peuvent impliquer tout nombre et toute variété de parties à l’œuvre. Il peut s’agir de deux membres de l’équipe de gestion, d’un membre de l’équipe de direction et d’un fournisseur ou de deux intervenants.

Les désaccords surviennent généralement à travers des facteurs tels que :

  • conflits de styles de travail;
  • hypothèses non dites;
  • perceptions contradictoires;
  • valeurs personnelles différentes;
  • émotions telles que le stress, la peur et l’incertitude;
  • rôles contradictoires;
  • manque de communication;

et une foule d’autres facteurs.

Il existe manifestement un grand potentiel de conflit qui affecte négativement la réalisation des objectifs. Même si un gestionnaire P3 peut être qualifié dans la résolution de conflits, il est important que la gestion des conflits soit appliquée pour prévenir et éviter les conflits avant qu’ils ne se produisent.

Maccoby et Scudder décrivent un processus en cinq étapes pour la gestion des conflits, la « résolution » étant la dernière étape. Étant donné la nature de la gestion P3, il n’est pas surprenant que les étapes de cette procédure aient des échos dans de nombreuses autres procédures fonctionnelles.

Le gestionnaire P3 doit anticiper les conflits, mais ne cherche pas nécessairement à éviter tout cela. Un certain degré de conflit est considéré comme un élément nécessaire à la construction d’une équipe performante, comme en témoigne l’étape de « prise de pouvoir » du développement d’équipe dans le modèle de Tuckman. Faciliter le désaccord sain peut aider à développer les individus et fournir des expériences d’apprentissage. Cela doit être soigneusement géré pour éviter qu’il devienne contre-productif.

Lorsqu’un conflit négatif se produit inévitablement, il doit être résolu pour minimiser les dommages causés.
Des conflits individuels peuvent surgir soudainement ou progressivement; ils peuvent être un seul évènement ou l’accumulation de nombreux petits évènements. L’intensité du conflit est habituellement décrite en termes de l’envergure de l’évènement et de leur fréquence.

Les indicateurs typiques d’un conflit émergent incluent l’hostilité, le manque de coopération ou un défi direct évident. Le conflit caché peut être indiqué par des changements dans le style ou la communication, le fait de se retirer de l’activité de l’équipe, l’obstruction passive ou le comportement subversif.

Les conflits peuvent être dommageables s’ils ne sont pas résolus. Ils créent l’incertitude, affectent le moral et minent l’efficacité d’une équipe. Finalement, cela peut entraîner un retard, voire un échec, dans l’atteinte des objectifs.

Lorsqu’on tente de résoudre un conflit, il est utile de distinguer les différentes composantes. Comme le souligne Furlong, une résolution est plus facile à trouver si la résolution des conflits se concentre sur des facteurs tels que les données et la structure plutôt que sur les valeurs et les relations.

Pour certaines formes de conflit, un médiateur peut être utile. Il peut s’agir d’une question d’autorité (par ex., lorsque le parrain peut être le médiateur entre le gestionnaire et un intervenant principal) ou de connaissances spécialisées (par ex., lorsque des connaissances spécialisées en matière d’emploi sont nécessaires).

Un médiateur doit se concentrer sur les questions plutôt que sur les personnalités. Il doit avoir la capacité d’écouter activement et de faciliter la négociation vers une résolution.

Les actions typiques pour la résolution des conflits interpersonnels peuvent inclure :

  • un choix judicieux du lieu — un espace neutre, confortable et accessible;
  • une gestion claire du temps, des directives sur la conduite acceptable et des objectifs pour chaque session;
  • l’identification des faits et des hypothèses distinctives;
  • la reconnaissance des différents niveaux de pouvoir et d’influence parmi les participants;
  • l’évaluation de l’impact potentiel des valeurs et opinions personnelles;
  • la réflexion sur les perspectives, les attentes, les antagonismes et mettant l’accent sur les domaines d’accord;
  • un système de remontée défini si la résolution n’est pas possible

La résolution de conflits est une compétence complexe, mais l’identification de techniques ou d’approches spécifiques aide à comprendre ce qui est en jeu et à développer les bonnes compétences.

Il existe de nombreux modèles pour décrire différents aspects de la résolution des conflits. Un instrument particulièrement utile pour le gestionnaire P3 est l’instrument Thomas-Killman basé sur la grille de gestion de Blake et Mouton. Cela est conçu pour identifier le style naturel de quelqu’un pour répondre aux conflits. Différents styles sont nécessaires dans des circonstances différentes, mais chacun a son propre style préféré.

Peut-être le plus difficile dans la résolution des conflits est d’adopter un style qui est personnellement contre nature, mais est le bon pour les circonstances.

 

Projets, programmes et portefeuilles

L’intensité globale du conflit augmentera à mesure que la complexité du travail augmentera. À mesure que les projets augmentent en taille et en complexité, le nombre et la diversité des personnes concernées augmentent, de même que le nombre de réalisations et d’objectifs.

Certains projets et tous les programmes comprennent une gestion du changement qui doit réussir si l’on veut que les avantages soient atteints.

Une plus grande complexité est synonyme d’un plus grand nombre d’interdépendances (par ex., entre les projets au sein d’un programme) et d’interrelations.

Au fur et à mesure que les projets se transforment en programmes et que les programmes deviennent des portefeuilles, l’effort consacré à la gestion des conflits augmente également. L’effet sera principalement considéré comme l’investissement dans des domaines tels que la gestion des intervenants, le travail d’équipe, la gestion du risque et les premières étapes du cycle de vie d’où la plupart des conflits proviennent.

Dans les programmes et les portefeuilles, l’équipe de gestion doit coordonner la résolution des conflits au sein des composantes. Il se peut qu’un seul intervenant soit en conflit avec deux projets au sein d’un programme et que ceux-ci soient résolus différemment. Un programme ou une équipe de gestion de portefeuille doit tenir un aperçu des conflits abordés.

 

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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