Delegacja

Ogólnie

Delegacja to praktyka przekazywania osobie lub grupie upoważnienia i odpowiedzialności do wykonywania konkretnych działań w imieniu innej osoby lub grupy. Fakt delegacji nie przenosi faktu rozliczalności i osoba delegująca pracę pozostaje rozliczana z jej rezultatów.

Celami delegowania są:

• efektywne przydzielenia pracy do ludzi, zespołów i dostawców w ramach projektu, programu lub portfolio;
• wykorzystanie delegacji jako narzędzia motywującego i rozwojowego.

Na wiele sposobów delegowanie pakietu prac czy zadania jest elementem szerszego środowiska projektu, programu czy portfolio. Wiele z praktyk jest wspólnych, co pokazuje poniższa procedura:

Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie zadania albo pakietu pracy i potwierdzenie, że można je delegować. Następnie można wybrać osobę lub grupę do zadania po uprzedniej analizie ich możliwości wykonania pracy i potrzeb szkoleniowych.

Przekazanie pracy będzie oczywiście wymagało od kierownika, co należy zrobić, ale nie tylko praca wykonawcza jest delegowana. Do pewnego stopnia przekazana zostaje także odpowiedzialność i władza, więc kierownik musi wytłumaczyć zarówno rolę jak i rezultaty.

W tej chwili kierownik delegujący przekazał zakres pracy. Kolejne dwa kroki obejmują rozmowy o potrzebnych zasobach i wymaganych ramach czasowych na dostarczenie.

W trakcie wykonywania prac kierownik powinien sprawować wymaganą ilość nadzoru i zapewniać wsparcie w miarę potrzeb.

W trakcie procedury przydatny jest feedback, jednak na rysunku przedstawiono feedback na końcu i dotyczy on rezultatu końcowego.

Głównym celem delegacji jest dystrybucja prac pomiędzy różnymi uczestnikami projektu, programu lub portfolio. Jest jednak także środkiem motywującym dla ludzi i zespołów do osiągania pełni ich możliwości. Delegacja łączy się ze stylem zarządzania zachęcającym członków zespołu do wykorzystywania i rozwijania ich umiejętności i wiedzy.

Modele przedstawiające powiązania pomiędzy przywództwem i pracą zespołową często odnoszą się do delegacji w kontekście uzdolnionych liderów i wydajnych zespołów. Przykładowo układ Tannenbauma i Schmidt a przedstawia związek pomiędzy używaniem władzy przez kierownika projektu, programu lub portfolio a swobodą dostępną dla zasobów, na które delegowana jest praca.

Na drodze efektywnej delegacji leży wiele przeszkód, między innymi:

• złożone zależności władzy w organizacji macierzowej;

• możliwości wyboru członków zespołów przez kierownika projektu, programu lub portfolio;

• kultura obwiniania, w której nie toleruje się błędów, przez co ludzie niechętnie akceptują odpowiedzialność;

• niechęć do delegacji (“Zrobię to sam szybciej, niż zdążę to wytłumaczyć”).

Delegacja jest ważnym elementem rozwijania wydajnych zespołów i kompetentny kierownik projektu, programu lub portfolio musi nauczyć się przezwyciężać powyższe przeszkody osobiste i organizacyjne.

Projekt, program i portfolio

Zasady delegacji leżą w sercu każdej metody zarządzania projektem, programem lub portfolio.

Portfolio delegują pracę do programów i projektów, programy delegują wytwarzanie wyników do projektów i zarządzanie zmianą do zespołów zarządzania zmianą biznesową, projekty delegują pakiety prac do dostawców i podprojektów.

W zarządzaniu organizacją definiuje się różne poziomy zarządcze oraz przepływy delegowania. W małych, niezłożonych projektach mogą one obejmować tylko sponsora, kierownika i zespół. Wraz ze wzrostem złożoności rośnie ilość tych poziomów.

Jednym z efektów takiego podejścia jest to, że ta sama osoba może jednocześnie delegować prace i przyjmować pracę. Kierownik programu może otrzymać zdelegowaną władzę od sponsora programu i sam pełnić rolę sponsora projektów i odpowiednio delegować do kierowników projektów.

Każda osoba w tym łańcuchu musi się zastanowić, co może, a czego nie może zdelegować. Dlatego pierwszy krok procedury zawiera potrzebę potwierdzenia, że zadanie można delegować. Prostym przykładem będzie sytuacja, gdzie sponsor deleguje wykonanie przygotowanie uzasadnienia biznesowego do kierownika, ale nie może delegować prawa do jego akceptacji.

Procesy Praxis odzwierciedlają zasady i procedurę delegowania na wiele sposobów. Najprostszym przykładem będzie związek pomiędzy procesem dewelopmentu a procesem dostarczania.

Ważnym elementem delegowania w środowisku projektu, programu i portfolio jest efekt zmian w celach i planach dostarczania. Zadanie można określić i delegować, nadal jest ono jednak powiązane z wieloma innymi zadaniami w ramach projektu, programu lub portfolio, podlega więc zmianom.

Każdy w środowisku projektu, programu lub portfolio powinien oczekiwać zmian. Niekontrolowania zmiana zniweczy efekty delegacji. Kontrola zmian obejmie zmiany zakresu na poziomie projektu, na poziomie portfolio proces koordynacji będzie medium komunikacji powiązań pomiędzy zdelegowanymi pakietami prac.

Przy każdym poziomie złożoności w spektrum tych dwóch ekstremów osoba delegująca musi informować osobę, do której deleguje. Obejmuje to wyjaśnienie powodów zmian delegowanej pracy jak i zakresu tych prac.

Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie