Ogólnie
Na kontrolę składa się monitorowanie postępów względem zatwierdzonych linii bazowych, aktualizacja dokumentacji dostarczania i w razie potrzeby podejmowanie działań korygujących. Kontrola jest wymagana w całym cyklu życia, ale poniższe omówienie skupia się głównie na procesie dostarczania.
Celami kontroli są:
- przegląd postępów względem linii bazowych
- ocena faktycznych postępów na przyszłe plany
- podjęcie akcji potrzebnych do osiągnięcia celów planowych albo przyjęcie zmienionych celów.
Techniki kontroli zawierają się w trzech szerokich kategoriach: cybernetyczne, go/no go, po fakcie.
Kontrola cybernetyczna skupia się na procesie dostarczania.
Kontrola go/no go skupia się na przeglądach odbywających się pomiędzy fazami cyklu życia i procesach granicznych.
Kontrolę po fakcie stosuje się głównie w procesach zamykania z powiązaniem skierowanym do przeglądu poprzedniej wiedzy nabytej w procesie identyfikacji.
Pojęcie “cybernetyczne” pochodzi od greckiego słowa oznaczającego sternika. Kierownik projektu, programu i portfolio wykorzystuje kontrolę cybernetyczną do codziennego „sterowania” projektem, programem czy portfolio. Praca kierownika, mówiąc konkretnie, jest w pierwszej kolejności kontrolą cybernetyczną. Drugą w kolejności kontrolą jest relacja pomiędzy kierownikiem a sponsorem.
Kluczowym elementem kontroli cybernetycznej jest feedback. W trakcie monitorowania systemu zbierany jest feedback, następnie porównywany jest on z normą. Podejmuje się akcje mające na celu wyrównanie celu z normą. W zarządzaniu projektami, programami i portfolio, plany bazowe są normą, monitoring dostarcza feedback odnośnie postępów a kierownik projektu, programu czy portfolio podejmuje akcje dążące do przestrzegania planów bazowych.
Tolerancje są akceptowalnymi odchyleniami od linii bazowych. Jeśli postępy są poza lub przewiduje się, że będą poza ustalonymi tolerancjami, jest to traktowane jako zagadnienie, które należy eskalować do sponsora. Następnie sponsor i kierownik ustalą odpowiednie działania korekcyjne. Jeśli ich rezultat jest znaczną zmianą w pracach, można ustalić nową linię bazową, względem której oceniane będą przyszłe postępy.
Kontrola go/no go używana jest w kluczowych punktach decyzyjnych wbudowanych w cykl życia. Przeważnie znajdują się one na końcu fazy, etapu czy transzy prac i zawierają przegląd dotychczas dostarczonej pracy.
W tych punktach decyzyjnych sponsor bierze pod uwagę dostępne informacje i podejmuję decyzję o kontynuacji prac. W ekstremalnych przypadkach projekt, program czy nawet portfolio może zostać zamknięte z racji braku dalszego uzasadnienia.
Kontrola po fakcie jest całkowicie retrospektywna. Dotyczy uczenia się z doświadczenia poprzez przeglądy poprojektowe lub poprogramowe.
W zależności od stopnia złożoności kontrolowanych elementów stosuje się różne metody kontroli. Na przykład:
Popularną metodą przedstawiania postępu harmonogramu są raporty RAG (Czerwony, Pomarańczony, Zielony). Zielony status oznacza, że postępy mieszczą się w tolerancji i przewiduje się, że tak pozostanie. Pomarańczowy oznacza, że mieszczą się w tolerancji, ale oczekujemy ich przekroczenia. Czerwony oznacza, że tolerancje zostały przekroczone.
Wszystkie trzy komponenty dostarczania muszą podlegać kontroli. Niektóre techniki, jak kontrola zmian i kontrola jakości, dotyczą jednego elementu, np. zakresu. Inne, jak zarządzanie wartością wypracowaną, łączą w sobie wiele elementów (np. harmonogram i koszt).
W kontekście tworzenia wyników, kontrola zakresu jest efektywnie tożsama z kontrolą jakości. Używany jest w niej najszerszy zakres technik, zawierających inspekcję, testowanie i pomiary. Weryfikuje, że produkty cząstkowe są zgodne ze specyfikacją, spełniają swój cel i oczekiwania interesariuszy. Przykładowe techniki zawierają: kruszenie próbek betonu używanego w fundamentach budynku, przegląd interfejsu użytkownika w aplikacjach, prześwietlanie spawów w kadłubie statku i testowanie skryptów dla nowego modułu aplikacji. Inspekcja dostarcza często danych empirycznych, a narzędzia takie jak diagramy rozproszenia, karty kontrolne, przepływy i diagramy przyczyn i skutków, wspierają kontrolę jakości produktów cząstkowych.
Kontrole mogą być również wyzwalane wydarzeniem lub czasem. Go/no go i kontrole po fakcie są wyzwalane wydarzeniem, które może bazować na cyklu życia (jak koniec fazy, etapu lub transzy) lub na feedbacku (gdy tolerancje zostaną przekroczone).
Kontrole wyzwalane czasem są bardziej typowe dla kontroli cybernetycznej i zawierają raporty tygodniowe lub miesięczne, przeglądy cykliczne lub regularne spotkania przeglądowe. W odpowiedzialności kierownika projektu, programu lub portfolio leży zbieranie danych o postępie, przygotowywanie raportów, podkreślanie obszarów wymagających uwagi. W niektórych przypadkach te zadania wykonane będą przez funkcje wsparcia, dając kierownikowi czas na skupienie się na podejmowaniu decyzji i wdrażaniu działań naprawczych.
Żadna praca nie będzie nigdy postępować zgodnie z planem. Dobry plan będzie zawierał elementy rezerw i rezerw menedżerskich, które będą chroniły przed efektami problemów. Niektóre z tych rezerw będą kontrolowane przez kierownika projektu, programu lub portfolio inne pozostaną w gestii sponsora.
Projekt, program i portfolio
Sposób gromadzenia i raportowania danych o postępie będzie zależał od technik planowani wykorzystanych przy tworzeniu linii bazowych.
Przy małym projekcie, harmonogram bazowy może być przygotowany i przedstawiony w formie prostego wykresu Gantta. W tym przypadku postęp może być pokazany w formie wykresu paskowego.
Wraz ze wzrostem złożoności projektów, gdy harmonogramy przedstawiane są w formie diagramów sieciowych, można je wykorzystać w bardziej wyrafinowanych technikach kontroli, jak zarządzanie wartością wypracowaną (EVM) czy łańcuchu krytycznym.
Im bardziej wyrafinowana metoda zapisu i analizy postępu, tym dokładniejsze będą przewidywania przyszłych działań. Przykładowo prosty wykres paskowy bazujący na analizie ścieżki krytycznej, może nie przewidzieć przekroczenia tolerancji. Analiza oparta o zarządzanie wartością wypracowaną już je wskaże. Wynika to z tego, że analiza oparta o ścieżkę krytyczną zakłada, że postęp prac będzie następował zgodnie z oryginalnym planem, podczas gdy EVM zakłada, że postęp będzie spójny z historycznymi danymi o nim.
Podczas gdy systemy kontroli w tradycyjnych projektach skupiają się najpierw na czasie i koszcie, zwinne projekty skupiają się na zakresie. W środowisku zwinnym produkty są dostarczane w krótkich sprintach (timebox) i techniki kontroli takie jak Kanban bardziej sprawdzają się w kontroli przepływu prac. Wykresy spalania, obejmujące kilka sprintów, zwykle lepiej obrazują postęp niż wykresy Gantta.
W programach i portfolio będzie wiele poziomów kontroli cybernetycznej. Kierownik projektu będzie zbierał informacje o postępach i w razie potrzeby podejmował działania naprawcze. Gdy projekt jest częścią programu kierownik programu może przyjąć rolę sponsora i zapewnić drugi poziom kontroli.
Gdy program jest częścią portfolio podobna relacja zapewnia trzeci poziom kontroli.
Nie oznacza to, że troje ludzi codziennie kontroluje projekt. Każdy z poziomów kontroli zajmuje się innym poziomem dokładności i ma inny zakres kontroli. W większych projektach, programach czy portfolio system kontroli (prawdopodobnie określony w planie zarządzania kontrolą) musi określać, jak każdy z poziomów:
- będzie ustalał tolerancje
- będzie zbierał i raportował dane o postępnie
- będzie monitorował zależności pomiędzy różnymi planami
- informacja o postępie będzie przekazywana do następnych poziomów
- decyzje będą komunikowane w dół łańcucha
Wraz ze wzrostem stopnia złożoności ważne jest, by skupiać się bardziej na kluczowych wskaźnikach efektywności (KPI) niż bardzo szczegółowym monitorowaniu. Rola PSO (biura wsparcia projektu, programu i portfolio) będzie nieodzowna, gdy wzrasta stopień złożoności i kierownicy potrzebują dokładnych informacji na czas, by podejmować dobre decyzje.
Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie
