Aspetti generali
Il conflitto è percepito per la maggior parte delle volte come qualcosa di negativo che produce quasi immancabilmente un impatto nocivo sulla realizzazione degli obiettivi del progetto, programma o portfolio. Alcuni aspetti del conflitto possono essere usati in maniera positiva ed è importante riconoscere la differenza fra la gestione dei conflitti e la risoluzione dei conflitti. Quest’ultima è solo uno degli aspetti della prima.
Gli obiettivi della gestione dei conflitti sono:
- utilizzare gli aspetti positivi del conflitto;
- risolvere i conflitti organizzativi e interpersonali;
- minimizzare l’impatto dei conflitti sugli obiettivi.
L’ambiente di progetto, programma o portfolio rappresenta una situazione in cui le persone si uniscono su base temporanea, in circostanze nuove e mutevoli, al fine di lavorare insieme per produrre un complesso di obiettivi. Si tratta di una situazione che quindi è quasi votata alla creazione di conflitti.
Thamhain e Wilemon hanno indagato su quali aspetti dei progetti creano conflitto ed hanno identificato sette principali cause, fra cui tempi, priorità e costi. Essi hanno anche osservato come queste varino in termini di intensità del conflitto che generano durante il ciclo di vita del progetto.
Dal momento che le questioni di tempo, priorità, costo, ecc. possono essere controverse, questo porta le persone a scatenare un conflitto. Le divergenze di opinioni possono coinvolgere un numero ed una varietà qualsiasi di parti interessate al lavoro. Si potrebbe trattare di due membri del team di gestione, qualcuno del team di gestione e un fornitore o due stakeholder.
Le divergenze di solito nascono da fattori quali:
- stili di lavoro confliggenti;
- assunti non dichiarati;
- impressioni contrastanti;
- valori personali diversi;
- sentimenti come lo stress, la paura e l’incertezza;
- ruoli confliggenti;
- problemi di comunicazione;
E un mare di altri fattori.
È chiaro che i conflitti hanno una grandissima possibilità di impattare in maniera negativa sul raggiungimento degli obiettivi. Anche se un proiect, programme o portfolio manager può essere dotato di competenze di risoluzione dei conflitti, è però importante che la gestione dei conflitti sia attuata per anticipare ed evitare il conflitto prima che lo stesso si manifesti.
Maccoby e Scudder descrivono un processo a cinque passi per la gestione dei conflitti, nel quale la “risoluzione” è il passo finale. Data la natura del Project, Programme e Portfolio management, non deve sorprendere che i passi di questa procedura abbiano delle ripercussioni in molte altre procedure funzionali.
Il project, programme e portfolio manager dovrebbe prevenire i conflitti ma non necessariamente cercare di evitarli tutti. Un certo grado di conflitto rappresenta un elemento indispensabile per la costruzione di un team ad alte prestazioni, come illustrato nella fase di “storming” del modello di sviluppo del team di Tuckman. Facilitare un sano disaccordo può aiutare lo sviluppo dei singoli e offrire esperienze di apprendimento. Questo aspetto deve essere gestito con molta attenzione per evitare che diventi controproducente.
Quando è inevitabile che si verifichi il conflitto negativo, è necessario risolverlo per minimizzare il danno provocato. I conflitti individuali possono insorgere all’improvviso o in maniera graduale; si può trattare di un singolo evento o dell’accumulazione di molti piccoli fatti. L’intensità del conflitto viene di solito descritta in termini di rilevanza dell’evento (o degli eventi) e di frequenza degli stessi.
Fra gli indicatori tipici dell’insorgenza di un conflitto troviamo l’ostilità, la mancanza di collaborazione o una evidente sfida diretta. L’esistenza di un conflitto nascosto può essere indicata da cambiamenti di stile o di comunicazione, dal chiamarsi fuori dall’attività del team, dall’ostruzionismo passivo o da un comportamento sovversivo.
Il conflitto può essere dannoso se viene lasciato irrisolto. Lo stesso crea incertezza, influisce sul morale ed indebolisce l’efficacia di un team. Infine può determinare un ritardo, o addirittura il fallimento, nella realizzazione degli obiettivi.
Quando si cerca di risolvere il conflitto, è importante distinguerne le diverse componenti. Come fa notare Furlong, è più facile trovare una soluzione se si focalizza la risoluzione del conflitto sui dati e la struttura piuttosto che sui valori e le relazioni.
Per alcune forme di conflitto, può essere utile ricorrere ad un mediatore. Si potrebbe trattare di una richiesta di intervento di un’autorità (ad esempio nel caso in cui lo sponsor possa mediare fra il manager e uno stakeholder senior) o di conoscenze specialistiche (come nel caso in cui siano necessarie conoscenze specialistiche in ordine a questioni di rapporto di lavoro).
Un mediatore deve concentrarsi sulle questioni piuttosto che sulle personalità. Queste figure devono avere la capacità di ascolto attivo e di facilitazione della negoziazione in vista di una soluzione.
Fra le tipiche azioni per la risoluzione dei conflitti interpersonali si possono annoverare:
- scelta attenta del luogo di incontro – uno spazio neutrale, confortevole e accessibile;
- gestione chiara del tempo, guida sulla condotta e gli obiettivi adeguati per ciascuna sessione;
- individuare i fatti, distinguendoli dagli assunti;
- riconoscere i diversi livelli di potere e di influenza sui partecipanti;
- valutare il potenziale impatto di valori e opinioni personali;
- rispecchiare i punti di vista, le aspettative, i contrasti ed enfatizzare le aree di accordo;
- stabilire percorsi definiti di escalation se non è possibile trovare una soluzione.
La risoluzione dei conflitti è un talento complesso, ma identificare tecniche o approcci specifici aiuta a comprendere quello con cui si ha a che fare e a sviluppare le giuste competenze.
Ci sono molti modelli per descrivere differenti aspetti della risoluzione dei conflitti. Uno particolarmente utile per i project, programme e portfolio manager è il metodo di Thomas-Killman basato sulla griglia manageriale di Blake e Mouton. Questo metodo è progettato per individuare lo stile naturale di una persona nel reagire al conflitto. Sono ovviamente necessari differenti stili in circostanze diverse, ma ognuno ha un suo stile preferito.
Probabilmente la capacità più ardua da esercitare nella risoluzione dei conflitti è quella di adottare uno stile che non ci è proprio ma che è quello giusto nelle date circostanze.
Progetti, programmi e portfolio
L’intensità complessiva del conflitto crescerà man mano che aumenta la complessità del lavoro. Allorquando i progetti crescono per dimensione e complessità, il numero e la diversità delle persone coinvolte aumenterà così come il numero dei prodotti e degli obiettivi.
Alcuni progetti e tutti i programmi includeranno la gestione del cambiamento, dalla cui buona riuscita dipende la realizzazione dei benefici.
Una complessità più grande è sinonimo di un gran numero di interdipendenze (per esempio fra progetti all’interno di un programma) e di interrelazioni.
Quando i progetti si trasformano in programmi e i programmi in portfolio, aumenta anche l’impegno profuso nella gestione dei conflitti. L’effetto si vedrà principalmente in aree quali la gestione degli stakeholder, il lavoro di squadra, la gestione del rischio e nelle fasi iniziali del ciclo di vita dove hanno origine la maggior parte dei conflitti.
Nei programmi e nei portfolio il team di gestione dovrà coordinare la risoluzione dei conflitti fra i propri componenti. Può accadere che un singolo stakeholder abbia un contrasto con due progetti all’interno di un programma e che questi vengano risolti in maniera differente. Un team di gestione del programma o del portfolio deve mantenere una visione di insieme dei conflitti che vengono affrontati.
Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione
