| *** Przetłumaczono za pomocą www.DeepL.com/Translator (wersja darmowa) *** |
Ogólne
Zarządzanie wiedzą obejmuje systematyczną identyfikację, rejestrowanie i dystrybucję spostrzeżeń i doświadczeń, które umożliwiają ich przyjęcie w nowych sytuacjach.
Cele zarządzania wiedzą są następujące
- przechwytywanie użytecznej wiedzy z zarządzania projektami, programami i portfelami;
- udostępnienie wszystkim wiedzy ukrytej pochodzącej od doświadczonych praktyków;
- wspieranie zarządzania dojrzałością zdolności i ciągłego doskonalenia zarządzania P3.
Najczęstszymi przykładami użytecznej wiedzy w zarządzaniu P3 są "wyciągnięte wnioski". Powinny one być rejestrowane przez cały cykl życia w dzienniku wniosków, ze szczególnym naciskiem na przechwytywanie ich podczas przeglądów na koniec etapu lub transzy.
Przegląd wniosków wyciągniętych z poprzednich projektów i programów jest działaniem podczas procesu identyfikacji. Niewykorzystanie doświadczeń i spostrzeżeń z poprzednich prac często prowadzi do powtórzenia błędów z przeszłości.
Zarządzanie wiedzą jest ważnym elementem w rozwijaniu dojrzałości zdolności organizacji. Przechwytywanie zdobytych doświadczeń jest atrybutem poziomu 3 zdolności, podczas gdy wdrożenie zintegrowanego i ustrukturyzowanego systemu zarządzania wiedzą jest atrybutem poziomu dojrzałości 4.
Wiedza jest zwykle opisywana jako przyjmująca jedną z dwóch form: ukrytą i jawną.
Ten aspekt zarządzania wiedzą jest istotą tego, co Praxis ma na celu osiągnąć.
Taksonomia Praxis jest fundamentem, na którym milcząca wiedza całej społeczności zarządzającej P3 może być rejestrowana i udostępniana w wysoce przystępny sposób.
Wiedza ukryta to suma doświadczeń, spostrzeżeń, obserwacji i komunikatów, które każda osoba przechowuje w swojej pamięci. Oczywistym jest, że doświadczeni menedżerowie P3, sponsorzy, menedżerowie ds. zmian biznesowych itp. będą posiadać dużą ilość wiedzy milczącej na temat zarządzania P3, którą wykorzystują każdego dnia, aby z powodzeniem realizować projekty i programy.
Kluczową rolą zarządzania wiedzą jest uchwycenie tej milczącej wiedzy i przekształcenie jej w wiedzę jawną. Oznacza to po prostu, że jest ona wyrażana i rejestrowana w sposób dostępny dla tych, którzy chcą rozwijać swoją wiedzę i uczyć się na podstawie doświadczeń innych.
Użytkownikami tej jawnej wiedzy będą zarówno początkujący menedżerowie projektów, jak i doświadczeni menedżerowie portfolio stojący przed nowymi wyzwaniami. Dojrzała organizacja będzie wspierać kulturę uczenia się i rozwoju, a zarządzanie wiedzą będzie jednym z jej narzędzi.
Istnieje wiele teorii i modeli zarządzania wiedzą, z których Nonaka i Takeuchi są powszechnym przykładem.
W ramach organizacji zarządzającej P3 kroki związane z ustanowieniem zarządzania wiedzą obejmują:
- zapewnienie zaangażowania kierownictwa wyższego szczebla w zasady zarządzania wiedzą
- zapewnienie elementów metody P3, które przechwytują i wykorzystują wiedzę;
- wdrożenie i utrzymanie systemu przechowywania i utrzymywania wiedzy.
Przechwytywanie zdobytych doświadczeń jest tylko jednym ze sposobów tworzenia wiedzy jawnej i opiera się głównie na wiedzy ukrytej dostępnej w organizacji.
Powinna ona być uzupełniona o zewnętrzne źródła wiedzy poprzez zaangażowanie w szersze społeczności praktyków, w tym organizacje zawodowe.
Zarządzanie wiedzą zmniejsza nieodłączne ryzyko związane z zarządzaniem projektami, programami i portfelami poprzez wykorzystanie sprawdzonych metod i technik oraz unikanie znanych pułapek.
Może również motywować członków zespołu zarządzającego, którzy widzą w nim narzędzie do poprawy zarządzania P3 na poziomie organizacyjnym poprzez swój osobisty wkład.
Projekty, programy i portfele
W bardziej dojrzałej organizacji powinien istnieć system zarządzania wiedzą, do którego dostęp mają wszystkie projekty, programy i portfele.
Bez tego indywidualny projekt ma ograniczone możliwości wdrożenia zarządzania wiedzą, chyba że jest duży i złożony. Mniejsze samodzielne projekty w mniej dojrzałych organizacjach polegają na indywidualnych członkach zespołu zarządzającego, którzy stosują swoją wiedzę ukrytą.
W takich sytuacjach organizacja przyjmująca ryzykuje utratę zdolności do zarządzania projektami, gdy wykwalifikowani pracownicy odchodzą.Proste działania mające na celu złagodzenie tego ryzyka mogą obejmować wykorzystanie dzienników projektów przechowywanych przez organizację oraz zapewnienie czasu, w którym kierownicy projektów mogą spotykać się w celu wymiany doświadczeń.
Z definicji program składa się z wielu projektów i ma możliwość rejestrowania wniosków wyciągniętych z wcześniejszych projektów, aby można je było zastosować w późniejszych projektach. Zapewnienie tej ciągłości będzie zadaniem zespołu zarządzającego programem.
Największa szansa na rozwój solidnego zarządzania wiedzą leży w portfolio. Na tym poziomie zespół zarządzający powinien zabezpieczyć finansowanie systemu zarządzania wiedzą, jeśli nie istnieje on jeszcze w całej organizacji przyjmującej. Zazwyczaj odbywa się to podczas procesu inicjacji.
