Ogólnie

Zdolność i dojrzałość są zwykle przedstawiane jako model względem którego można mierzyć i udoskonalać postęp organizacji. Najczęściej zwane modelem dojrzałości organizacji, opisują kluczowe elementy efektywnych procesów i prac założeniu, że jakość systemu lub produktu jest ściśle powiązana z jakością procesów zastosowanych do ich wytworzenia.

Cele zarządzania dojrzałością organizacji to:

• ocena zdolności organizacji do wykonania zarządzania projektami, programami i portfolio efektywnie i wydajnie;
• identyfikacja sposobów w jakie organizacja może usprawnić zarządzanie projektami, programami i portfolio;
• promowanie doskonalenia projektu, programu lub portfolio względem niezależnego standardu.

Idea modelu dojrzałości organizacji opisująca sekwencyjnie wzrastającą efektywność organizacji została spopularyzowana przez Software Engineering Institute (SEI) z Uniwersytetu Carnegie Mellon w USA.

Od momentu pierwszej publikacji modelu dojrzałości organizacyjnej SEI w 1993 pomysł został powielony w wielu obszarach biznesu, także w zarządzaniu projektami, programami i portfolio.

Obecna wersja modelu SEI to CMMI® (Capability Maturity Model® Integration, Zintegrowany model dojrzałości organizacji). Określa on dwie skale: jedną dla zdolności, drugą dla dojrzałości. Zdolność odnosi się do obszaru pojedynczych procesów, a dojrzałość do będących nad nimi procesów zintegrowanych.

Skala zdolności zawiera poziomy od 0 do 3:

• Poziom 0 – Niepełne: funkcja nie jest wykonywana lub wykonywana częściowo. Cele funkcji nie są osiągane.
  

• Poziom 1 – Wykonywane: funkcja jest wykonywana i cele są częściowo osiągane ale procedury i ich zastosowanie są niespójne.
  

• Poziom 2 – Zarządzanie: funkcja jest zarządzania zgodnie z politykami. Jest wykonywana przez kompetentne osoby mające odpowiednie zasoby, by wytwarzać kontrolowalne wyniki. Funkcja jest monitorowana pod względem zgodności z jej opisem.
  

• Poziom 3 – Zdefiniowane: funkcja jest zarządzania w sposób spójny z wykorzystaniem dostosowanych wersji standardowych podejść w organizacji. Wnioski są zbierane i stają się częścią wiedzy organizacyjnej.
  

Skala dojrzałości opisuje fazy w rozwoju organizacji począwszy od początkowych, chaotycznych prób zarządzania projektami, programami i projektami do momentu, gdy większość podejmowanych inicjatyw odnosi sukces i organizacja posiada zdolności do ciągłego doskonalenia.

• Poziom 1 – Wstępny: procesy są wyrywkowe i sporadycznie chaotyczne. Organizacja nie zapewnia stabilnego otoczenia do wsparcia zdolności funkcyjnych a sukces zależy od wysiłku i bohaterstwa poszczególnych osób.

• Organizacje na pierwszym poziomie dojrzałości często dostarczają cele projektów, programów lub portfolio, ale często przekraczają budżet i harmonogramy. Mają tendencje do brania za dużo pracy, porzucają procesy w czasach kryzysu i nie są zdolne do powtarzania sukcesów.

• Poziom 2 – Zarządzanie: istotne funkcje są zarządzane do drugiego poziomu zdolności. Całościowy proces cyklu życia zapewnia, że procedury funkcyjne są utrzymywane w momentach stresu a postęp jest widoczny dla osób zarządzających w określonych momentach.
  

• Poziom 3 – Zdefiniowane: istotne funkcje są zarządzane do trzeciego poziomu zdolności. Projekty, programy i portfolio dostosowują procedury funkcyjne i wykonują ją w centralnie zdefiniowanym, ale dostosowanym zestawie procesów cyklu życia. Organizacja usprawnia procesy i procedury.
  

• Poziom 4 – zarządzane ilościowo: metryki wydajności są zbierane i wykorzystywane do kontroli. Jakość i wydajność są zrozumiałe na poziomie statystycznym.
  

• Poziom 5 – Optymalizowanie: dzięki policzalnej informacji zwrotnej oraz pilotażu innowacyjnych pomysłów i technologii zachodzi proces ciągłego doskonalenia.
  

Nakładanie się obu skal przedstawione jest poniżej.

 

 

Aspiracją większości organizacji jest osiągnięcie trzeciego poziomu dojrzałości, który reprezentuje „efektywną organizację”. Zwrot z inwestycji za osiągnięcie trzeciego poziomu przejawia się redukcją czasu i przekroczeń budżetu, większą przewidywalnością w osiąganiu celów i zdrowsze (a zatem mniej ryzykowne) środowisko dostarczania.

Poziomy 4 i 5 skupiają się na stawaniu się wydajniejszym – benefity z osiągniecia poziomu 3 są utrzymane, ale niższym nakładem ich utrzymania.

Kwestia dojrzałości jest dość delikatna w odniesieniu do projektów, programów i portfolio. Nie powinno się oczekiwać zdolności i dojrzałości w funkcjach czy procesach, których organizacja normalnie nie stosuje.

Każdy poziom dojrzałości reprezentuje poziom wydajności w obszarach, które mieszczą się w kontekście organizacji.

 

Projekty, programy i portfolia

Projekty są bazowymi składowymi programów i portfolio. Jest wielce nieprawdopodobne, żeby organizacja mogła rozwijać dojrzałe podejście do dostarczania programów bez wcześniejszego ustanowienia spójnego sposobu zarządzania projektami.

W świecie idealnym programy są inicjowane w środowisku organizacyjnym, w którym zarządzanie projektami jest już ustanowione i spójne. Nie jest jednak rzadkością, że organizacje zarządzają projektami w sposób niespójny a następnie łączą je w program.

W takim układzie zespół zarządzający programem ma możliwość wypracowania mechanizmów zarządczych na poziomie programu dla projektów składowych (jeśli nie zostało to już zrobione na poziomie portfolio). W ten sposób program może nie tylko dostarczyć zmianę organizacyjną i benefity, ale także być katalizatorem dla zwiększenia dojrzałości zarządzania projektami, co w rezultacie prowadzi do dojrzałości zarządzania programami.

W standardowym portfolio nacisk kładzie się na rozwój projektów i programów poprzez zestandaryzowane metody i funkcje. Czasami nazywa się to „zarządzaniem przez projekty”. Takie podejście może osiągnąć trzeci poziom dojrzałości – całe portfolio projektów i programów jest zarządzane w celu osiągnięcia wyższych poziomów dojrzałości zarządzania projektami i programami.

Droga do poziomu piątego wymaga wprowadzenia zdefiniowanego procesu zarządzania portfolio oraz osiągnięcia takich samych poziomów dojrzałości dla projektów i programów składowych.

 

 

Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie