Konfliktmanagement

Allgemein

Konflikte werden in der Regel als etwas Negatives wahrgenommen, das sich fast immer nachteilig auf das Erreichen von Projekt-, Programm- oder Portfoliozielen auswirkt. Einige Aspekte von Konflikten können auch positiv genutzt werden; es ist dabei wichtig, den Unterschied zwischen Konfliktmanagement und Konfliktlösung zu erkennen. Letztere ist nur ein Aspekt der Ersteren.

Die Ziele des Konfliktmanagements sind:

• positiven Aspekte von Konflikten zu nutzen;
• organisatorische und zwischenmenschliche Konflikte zu lösen;
• Auswirkungen von Konflikten auf Ziele zu minimieren.

Im P3-Umfeld kommen Menschen vorübergehend in neuen und sich verändernden Situationen zusammen, um gemeinsam an einer Reihe von Zielen zu arbeiten. Es ist eine Situation, die geradezu darauf ausgelegt ist, Konflikte zu erzeugen.

Thamhain und Wilemon untersuchten, welche Aspekte in Projekten zu Konflikten führen und ermittelten sieben Hauptquellen, darunter Zeitpläne, Prioritäten und Kosten. Sie stellten auch fest, dass diese Aspekte in Bezug auf die Intensität des Konflikts, den sie während des Projektlebenszyklus verursachen, variieren.

Während Fragen des Zeitplans, der Priorität und der Kosten usw. strittig sein können, braucht es Menschen, um einen Konflikt zu verursachen. An Meinungsverschiedenheiten können eine beliebige Anzahl und Vielfalt von Parteien beteiligt sein, die an der Arbeit beteiligt sind. Es kann sich um zwei Mitglieder des Managementteams, jemanden aus dem Managementteam und einen Zulieferer oder zwei Interessengruppen handeln.

Meinungsverschiedenheiten entstehen im Allgemeinen durch Faktoren wie:

• widersprüchliche Arbeitsstile,
• unausgesprochene Annahmen,
• widersprüchliche Wahrnehmungen,
• abweichende persönliche Werte,
• Emotionen wie Stress, Angst und Unsicherheit,
• widersprüchliche Rollen,
• Missverständnisse und eine Vielzahl anderer Faktoren.

Es besteht eindeutig ein grosses Potenzial für Konflikte, die sich negativ auf die Erreichung von Zielen auswirken können. Auch wenn ein P3-Manager in der Konfliktlösung geübt ist, ist es wichtig, dass Konfliktmanagement angewandt wird, um Konflikte vorzubeugen und sie zu vermeiden, bevor sie entstehen.

Maccoby und Scudder beschreiben einen fünfstufigen Prozess für das Konfliktmanagement, wobei die "Lösung" der letzte Schritt ist. Angesichts des Charakters des P3-Managements ist es nicht überraschend, dass die Schritte dieses Verfahrens in vielen anderen funktionalen Verfahren wiederzufinden sind.

Der P3-Manager sollte Konflikte vorhersehen, aber nicht unbedingt versuchen, sie ganz zu vermeiden. Ein gewisses Mass an Konflikten wird als notwendiger Bestandteil des Aufbaus eines Hochleistungsteams angesehen, wie die "Sturm"-Phase der Teamentwicklung im Modell von Tuckman zeigt. Die Erleichterung gesunder Meinungsverschiedenheiten kann zur Entwicklung des Einzelnen beitragen und Lernerfahrungen ermöglichen. Dies muss sorgfältig gehandhabt werden, um zu verhindern, dass es kontraproduktiv wird.

Wenn ein negativer Konflikt unvermeidlich auftritt, muss er gelöst werden, um den entstandenen Schaden zu minimieren. Einzelne Konflikte können plötzlich oder allmählich entstehen; sie können ein einzelnes Ereignis oder die Anhäufung vieler kleiner Ereignisse sein. Die Intensität eines Konflikts wird in der Regel anhand des Ausmasses des Ereignisses / der Ereignisse und seiner Häufigkeit beschrieben.

Typische Anzeichen für einen aufkommenden Konflikt sind Feindseligkeit, mangelnde Kooperation oder eine offensichtliche direkte Herausforderung. Ein versteckter Konflikt kann durch Veränderungen im Stil oder in der Kommunikation, durch die Ablehnung von Teamaktivitäten, passive Behinderung oder subversives Verhalten angezeigt werden.

Konflikte können schädlich sein, wenn sie ungelöst bleiben. Er schafft Unsicherheit, beeinträchtigt Moral und untergräbt die Effizienz eines Teams. Letztendlich kann dies zu einer Verzögerung oder sogar zum Scheitern bei der Erreichung von Zielen führen.

Bei dem Versuch, einen Konflikt zu lösen, ist es sinnvoll, seine verschiedenen Komponenten zu unterscheiden. Wie Furlong betont, ist eine Lösung leichter zu finden, wenn sich die Konfliktlösung auf Faktoren wie Daten und Struktur und nicht auf Werte und Beziehungen konzentriert.

Bei einigen Formen von Konflikten kann ein Vermittler nützlich sein. Dabei kann es sich um eine Frage von Autorität (z. B. wenn der Sponsor zwischen einer Führungskraft und einem hochrangigen Interessenvertreter vermitteln soll) oder des Fachwissens (z. B. wenn Fachwissen in Beschäftigungsfragen erforderlich ist) handeln.

Ein Mediator muss sich auf Sachfragen und nicht auf Persönlichkeiten konzentrieren. Er muss in der Lage sein, aktiv zuzuhören und die Verhandlungen über eine Lösung zu erleichtern.

Typische Massnahmen zur Lösung von zwischenmenschlichen Konflikten können sein:

• sorgfältige Auswahl eines Veranstaltungsortes - ein neutraler, komfortabler und zugänglicher Raum;
• klares Zeitmanagement, Leitlinien für akzeptables Verhalten und Ziele für jede Sitzung,
• Identifizierung von Fakten und Unterscheidung von Annahmen;
• Anerkennung von unterschiedlichen Macht- und Einflussebenen der Teilnehmer;
• Bewertung von möglichen Auswirkungen persönlicher Werte und Meinungen;
• Perspektiven, Erwartungen und Gegensätze widerspiegeln und Übereinstimmungen hervorheben und;
• definierte Eskalationswege, wenn eine Lösung nicht möglich ist.

Die Lösung von Konflikten ist eine komplexe Aufgabe, aber dabei spezifische Techniken oder Ansätzen zu ermitteln, hilft zu verstehen, worum es geht, und die richtigen Kompetenzen zu entwickeln.

Es gibt viele Modelle zur Beschreibung von unterschiedlichen Aspekten zur Konfliktlösung. Ein besonders nützliches Modell für den P3-Manager ist das Thomas-Killman-Instrument, das auf dem Management-Raster von Blake und Mouton basiert. Es dient dazu, den natürlichen Konfliktlösungsstil einer Person zu ermitteln. Verschiedene Stile werden unter verschiedenen Umständen benötigt, aber jeder hat seinen eigenen bevorzugten Stil.

Die vielleicht schwierigste Fähigkeit bei der Konfliktlösung besteht darin, einen Stil zu wählen, der für mich persönlich unnatürlich ist, aber für die jeweiligen Umstände der Richtige.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Die Gesamtintensität eines Konflikts wird mit zunehmender Komplexität des Arbeitsauftrages steigen. Mit zunehmender Größe und Komplexität von Projekten steigt die Zahl und Vielfalt von beteiligten Personen sowie die Zahl der Produkte und Ziele.

Einige Projekte und alle Programme beinhalten ein Veränderungsmanagement, das erfolgreich sein muss, wenn ein Nutzen erzielt werden soll.

Höhere Komplexität ist gleichbedeutend mit einer grösseren Anzahl von Abhängigkeiten (z. B. zwischen Projekten innerhalb eines Programms) und Wechselbeziehungen.

In dem Masse, wie Projekte zu Programmen und Programme zu Portfolios werden, wächst auch der Aufwand für das Konfliktmanagement. Dies wird sich in erster Linie als Investition in Bereiche wie Stakeholder-Management, Teamarbeit, Risikomanagement und in den frühen Phasen des Lebenszyklus, in denen die meisten Konflikte entstehen, bemerkbar machen.

Bei Programmen und Portfolios muss das Managementteam die Konfliktlösung innerhalb der einzelnen Komponenten koordinieren. Es kann vorkommen, dass ein einziger Interessenvertreter mit zwei Projekten innerhalb eines Programms im Streit liegt und diese Konflikte unterschiedlich gelöst werden. Ein Programm- oder Portfoliomanagementteam muss den Überblick über Konflikte behalten, die behandelt werden müssen.