Ogólnie

Kierownicy projektu, programu lub portfolio często będą znajdować się w pozycji, gdy użycie bezpośredniej władzy będzie niewłaściwe lub niemożliwe. W takich sytuacjach kierownik musi szukać sposobów wpłynięcia na zachowania i działania innych poprzez wywieranie wpływu a nie użycie władzy. Celami wywierania wpływu jest:

• stworzenie i utrzymanie wysoko wydajnego zespołu;
  
• przekonanie interesariuszy do wspierania celów;
  
• przekonanie interesariuszy do wspierania osiągania celów.
  

Modele przywództwa, jakie jak model Herseya i Blancharda, odzwierciedlają modele pracy w zespole, takie jak model Tuckmana. Jednym z głównych przesłań tych modeli jest to, że wraz z rozwojem zespołu styl zarządzania musie zmieniać się z autorytarnego na wspierający. W wydajnym zespole ze wspierającym menedżerem, jedną z głównych umiejętności menedżera będzie wywieranie wpływu. W takim układzie menedżer nie tyle mówi członkom zespołu, co mają robić, ile wpływa na nich, żeby robili odpowiednie rzeczy.

Wywieranie wpływu jest użyteczną umiejętnością wspierania władzy, jednak jest kluczowa, gdy kierownik projektu, programu lub portfolio tej władzy nie posiada. Zarządzanie interesariuszami identyfikuje wiele osób, na które kierownik musi wywierać wpływ. Może być to potrzebne to pokonywania obiekcji, pozyskania zasobów czy do pomocy w wywieraniu wpływu na innych.

Modele Cialdiniego i Cohena i Bradforda przedstawiają naturę i praktykę wywierania wpływu. Mają wiele wspólnych elementów i podkreślają dwa z nich:

• zrozum ludzi, na których chcesz wywrzeć wpływ;
  
• zrozum, co możesz zrobić dla nich w zamian za to, co chcesz, aby oni zrobili dla ciebie.
  

By to osiągnąć osoba wywierająca wpływ:

• rozumie swoje zachowania i jak działają one na innych;
  
• ma jasną wizję tego, czego wymaga praca i jak wpływa na innych;
  
• komunikuje się efektywnie z wykorzystaniem właściwych środków;
  
• negocjuje, by znaleźć rozwiązania problemów akceptowane przez wszystkich;
  
• rozumie kontekst wraz z czynnikami kulturowymi, społecznymi i politycznymi.
  
• zachowuje się etycznie w każdej sytuacji.
  

Montana i Charnow opisują różne źródła władzy, na których bazuje możliwość wywierania wpływu przez kierownika. Musi on zrozumieć źródła i poziomy mocy, by wykorzystać je w sposób konstruktywny, bez nadużywania ich.

Skuteczne wywieranie wpływu będzie powodowało zmianę nastawienia i zachować osób, na który jest on wywierany. Wynikiem będzie akceptacja i wsparcie dla celów prac.

Wywieranie wpływu może przyjąć wiele postaci. Może być celowe lub przypadkowe, jawne lub ukryte, skoncentrowane lub rozproszone. Kierownik projektu, programu lub portfolio musi być świadomy tych aspektów, zarówno korzystnych jak i negatywnych. Działania kierownika w celu pozytywnego wywarcia wpływu na jedną osobę, mogą wpłynąć negatywnie na inną. Wysiłek włożony w wywieranie wpływu na zespół dostarczający może wywołać entuzjazm, który wpłynie pozytywnie na innych. Podobnie jak w przypadku każdego aspektu zarządzania projektem, programem lub portfolio, kierownik musi rozważać konsekwencje swoich działań.

Możliwość wywierania wpływu przez pojedynczą osobę w dużej mierze zależy od jej osobowości i zachowania, jednak jej pozycja w organizacji także ma na to wpływ. Czasami nawet najbardziej uzdolniony kierownik będzie potrzebował wsparcia od sponsora, bo czasami umiejętność wywierania wpływu musi być wparta przez autorytet i wiarygodność związaną z pozycją w organizacji.

 

Projekty, programu i portfolio

Kierownik projektu, programu lub portfolio ma nominalne zwierzchnictwo nad członkami swoich zespołów zarządczych i dostarczających, ale że wiele projektów i programów działa w organizacjach macierzowych, ci sami ludzie będą mieli także własne zobowiązania. W rezultacie będą podlegać różnym, czasami sprzecznym, wpływom. Kierownik projektu, programu lub portfolio musi rozumieć ten kontekst i wywierać wpływ na innych menedżerów w macierzy, żeby wspierali projekt lub program.

Programy i niektóre projekty będą zawierały prace mające realizować benefity, co z kolei będzie zawierać zarządzanie zmianą. Wdrożenia i osadzenia zmiany się da się przeprowadzić w oparciu o samą władzę. Ludzi w części organizacji, na którą wpływa zmiana, trzeba zachęcić do zaakceptowania i wspierania proponowanej zmiany i wartości oczekiwanych benefitów. Będzie to wymagało umiejętności wywierania wpływu.

Wraz ze wzrostem złożoności prac, relacje pomiędzy różnymi interesariuszami także stają się bardziej skomplikowane. W ramach programu, wiele projektów może wpływać na jednego interesariusza i kierownik projektu musi zapewnić, że próby wywarcia wpływu przez różnych kierowników projektów nie będą utrudniały prac. Zarządzanie interesariuszami koordynowane na poziomie programu będzie zawierało w sobie spójną komunikację mającą na celu wywarcie wpływu na interesariusza. Kierownik programu musi wyważyć potrzeby wielu projektów i skupić się na komunikacji, zapewniającą największe korzyści dla programu.

Na szczycie skali złożoności, zarządzanie portfolio wymaga zaangażowania i wsparcia zarządu i rad zarządczych w organizacji. Potrzeba silnego przywództwa na szczycie organizacji, by zapewnić wsparcie autorytetów dla celów portfolio. Poruszanie się w skomplikowanej sieci interesów w portfolio będzie wymagało silnej umiejętności wywierania wpływu.

Ta sytuacja nie koniecznie kończy się w ramach organizacji. Portfolio jest najbardziej widocznym aspektem zarządzania projektami, programami i portfolio dla świata zewnętrznego, więc jeśli organizacja jest pozyskać wsparcie od akcjonariuszy, organizacji publicznych czy klientów to niezbędne będzie wywieranie wpływu na najwyższym poziomie.

 

Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie