Ogólnie
Ocena inwestycji to zestaw technik wykorzystywanych do określenia stopnia atrakcyjności inwestycji. Jej celami są:
- ocena możliwości osiągnięcia celów;
- wsparcie przy tworzeniu uzasadnienia biznesowego.
Ocena inwestycji skupia się na wczesnych fazach projektu lub programu i wykonywana jest równolegle z wczesnymi pracami nad planami zarządczymi i planami dostarczania.
Istnienie nieciągłego planowania i kroków rozpoczynania dla tej funkcji zależy całkowicie od skali i złożoności prac. W programach i portfolio te kroki są niezbędne do ustanowienia spójnej oceny dla projektów i programów składowych. W projektach działania związane z planowaniem i inicjowaniem oceny inwestycji będą zawierały się w procesie identyfikacji i procesie definicji.
Większość ocen inwestycji opiera się na przepływie środków pieniężnych, ale można zawrzeć w nich także inne czynniki jak:
Aspekty prawne – projekt umożliwiający organizacji operowanie w zgodzie z nowymi przepisami może być niezbędny do dalszego funkcjonowania organizacji. W takiej sytuacji ocena inwestycji ma mniejsze znaczenie.
Wpływ na środowisko – wpływ prac na środowisko staje się coraz ważniejszym aspektem w ocenie inwestycji. Analiza wpływu prac infrastrukturalnych na środowisko jest częścią przepisów prawnych w wielu krajach.
Wpływ społeczny – dla organizacji charytatywnych zwrot z inwestycji może być mierzony w terminach pozafinansowych jak „jakość życia” czy nawet „ilość ocalonych żyć”.
Benefity operacyjne – będą się na nie składały mniej policzalne elementy jak „zwiększenie satysfakcji klienta”, „zwiększone morale pracowników” czy „przewaga nad konkurencją”.
Ryzyko – ryzyko biznesowe i operacyjne jest częścią działalności każdej organizacji. Redukcja ryzyka będzie dobrym uzasadnieniem inwestycji.
Ocena inwestycji musi brać pod uwagę wszystkie te czynniki. W trakcie procesu identyfikacji projektu lub programu czynniki będą przychodzić „z góry” np. bazując na porównawczych lub parametrycznych technikach szacowania. W procesie definicji będą zawierać się w podsumowaniach szczegółowego planowania dostarczania – bottom-up.
Pierwszym krokiem jest zebranie wymaganych informacji. W zależności od miejsca w cyklu życia, w którym będzie miał on miejsce będzie to wymagało tworzenia danych „od góry” lub podsumowania danych „od dołu”. Powinno to przebiegać w porozumieniu z interesariuszami, by zapewnić, że zarówno dane subiektywne jak i obiektywne zostały uchwycone.
Najczęstszym punktem niezgody pomiędzy interesariuszami są subiektywne skutki niepożądane. Jak można porównać ekonomiczną korzyść nowej linii kolejowej do jej negatywnego wpływu na popularny punkt widokowy?
W takich sytuacjach skutek niepożądany jest całkowicie subiektywny i nawet korzyść ciężko określić liczbowo, więc ciężko te aspekty porównać.
Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie oceny z zastosowaniem odpowiedniej techniki. W końcu wyniki oceny są raportowane, przeważnie w postaci uzasadnienie biznesowego.
Głównym elementem oceny inwestycji jest porównanie inwestycji i zwrotu. Jakiekolwiek obiektywne porównanie wymaga, aby oba elementy mierzone były w tych samych jednostkach np. gotówce. W wielu przypadkach część inwestycyjna tego równania w przypadku projektów, programów i portfolio jest łatwo wyrażalna w gotówce, z wyjątkiem subiektywnych skutków niepożądanych.
Zwrot także można przeważnie pomierzyć w gotówce, jednak subiektywne benefity mogą być jego znaczącym elementem.
Istnieje wiele technik oceny inwestycji i w przypadkach znacznych benefitów subiektywnych najlepiej będą pasować metody punktacji.
Najprostszą z technik finansowych jest metoda zwrotu. Oblicza ona okres zwrotu, czyli czas jaki jest potrzebny, żeby wartość benefitów wyrównała koszt prac. Jest to dosyć prosty mechanizm, ale jest użyteczny czy wstępnej ocenie, zwłaszcza przy przeglądzie projektów i programów pod kątem włączenia ich do portfolio.
Lepszym sposobem porównania mniej złożonych inwestycji jest księgowa stopa zwrotu. Wyraża ona „zysk” jako procent kosztów. Jej wadą jest to, że nie uwzględnia czasów wpływów i wydatków. Mają one znaczący wpływ na wszystkie projekty, poza tymi najkrótszymi i z ogromnym obciążeniem kapitałowym.
Gdy zachodzi znacząca różnica czasowa pomiędzy wydatkiem a zwrotem finansowym odpowiedniejsze są techniki zdyskontowanego przepływu środków pieniężnych. Najprostszą z technik jest wartość bieżąca netto (NPV). Oblicza on bieżącą wartość wszystkich przepływów pieniężnych związanych z inwestycją: im wyższe NPV tym lepiej. Zastosowanie stopy zdyskontowane pozwala na pokazanie zmniejszanie się wartości pieniądza w czasie (zakładając inflację).
Stopa dyskontowa, przy której wartość NPV wynosi zero nazywana jest wewnętrzną stopą zwrotu (IRR). Obie techniki można zastosować do porównania alternatywnych podejść w ramach wypracowywania rozwiązania dla wielu projektów lub programów w procesie zarządzania portfolio.
Przykładem efektu wyceny całego cyklu życia może być elektrownia atomowa. Pełna ocena będzie zawierać koszty zamknięcia elektrowni i utylizacji odpadów, jak również koszty wybudowania i operowania.
Przeprowadzając ocenę kapitałochłonnej pracy należy brać pod uwagę cały cykl życia produktu z racji na znaczące koszty zamknięcia.
Jednym z największych problemów w ocenie inwestycji jest bardzo optymistyczna ocena wartości benefitów. Niektóre z technik oceny wykorzystują poprawkę na nadmierny optymizm przy ocenie benefitów i obniża ich wartość przed dodaniem do uzasadnienia biznesowego.
Ryzyko nadmiernego optymizmu występuje najczęściej, gdy benefity jest ciężko pomierzyć i trzeba poczynić założenia co do ich wartości. Wartość niepoliczalnych benefitów można oszacować poprzez szereg założeń. Przykładowo praca mająca zwiększyć morale pracowników może prowadzić do mniejszej rotacji i obniżenia kosztów rekrutacji. Ta redukcja określa wartość benefitu. Takie założenia należy dokładnie dokumentować i przeglądać.
Benefity mające źródło w zmianie organizacyjnej mogą generować znaczną ilość benefitów niepoliczalnych i poza finansowych. Oceny nie powinny nadmiernie polegać na benefitach poza finansowych, bo wszystko można uzasadnić przez subiektywny pogląd na wartość.
Projekty, programy i portfolio
Wszystkie oceny inwestycji opierają się na relacji pomiędzy kosztem a benefitem, ale wiele projektów nie bierze udziału w procesie realizacji benefitów i skupia się jedynie na dostarczaniu wyników. Zespół zarządczy projektu może nie być odpowiedzialny za ocenę inwestycji, jeśli projekt przekazuje wyniki do operacji lub zespołu zarządczego programu do realizacji benefitów. Mimo to kierownik projektu powinien znać ocenę inwestycji przedstawioną w uzasadnieniu biznesowym i zgodnie z nim zarządzać projektem.
Zwykle kierownik projektu jest odpowiedzialny za utrzymanie uzasadnienia biznesowego i aktualizację oceny inwestycji nawet, jeśli była ona przygotowania przez kogoś innego.
Gdy projekt przekazuje wynik do klienta w ramach kontraktu jego zespół zarządczy może przeprowadzić oceną inwestycji, która bierze pod uwagę kontraktowe koszty i ryzyka i porównuje je z uzgodnioną ceną i warunkami płatności w ramach własnego uzasadnienia biznesowego.
Programy będą miały całościowe uzasadnienie biznesowe ale mogą także ponosić odpowiedzialność na ocenę inwestycji projektów składowych. Zespół zarządczy programu musi ustanowić standardy dla oceny projektów składowych i powiązanych z nimi benefitów w ramach planu zarządzania finansami. Muszą brać po uwagę fakt, że pojedynczy benefit może wywodzić się z wielu wyników. W związku z tym wartość tego benefitu nie może być przypisana żadnemu z projektów.
W ramach programu należy używać spójnych i kompatybilnych technik, żeby uzasadnienia biznesowe pojedynczych projektów mogły być połączone w ramach transzy albo uzasadnieniu biznesowym programu.
W procesie zarządzania portfolio przeprowadzane jest działanie mające na celu włączenie projektów i programów w portfolio. W ustrukturyzowanym portfolio, proponowane projekty i programy powinny mieć jasne powiązanie z realizacją celów strategicznych realizowanych przez portfolio. W standardowym portfolio będzie to po prostu kwestia tego, czy projekt lub program są warte podjęcia i mieszczą się w określonym zakresie portfolio.
Zespół zarządczy portfolio musi ustanowić system zbierania i przeglądy pomysłów na nowe projekty i programy. Tutaj znajdą zastosowanie prostsze techniki jak okres zwrotu czy księgowa stopa zwrotu. Warunkiem włączenia może być zwrot w czasie cyklu rozliczeniowego. Wszystkie projekty czy programy nie dające zwrotu w tym okresie są odrzucane. Pomysły o większym potencjale będą podlegały bardziej szczegółowej analizie.
Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie
