Ład organizacyjny

Ogólnie

Określenie “ład organizacyjny” wywodzi się od praktyk zarządzania jednostką organizacyjną przez rząd.

W ostatnich latach koncepcja ładu organizacyjnego przeniknęła do świata komercyjnego.

Istnieje wiele różnych definicji ładu organizacyjnego, wszystkie jednak zawierają pewne kluczowe elementy, które można zastosować dla projektów, programów i portfolio. Celami ładu organizacyjnego są:

• zapewnienie systemu dobrych praktyk, w oparciu o które projekty, programy i portfolio będą zarządzane;
• wywarzenie potrzeb wszystkich interesariuszy;
• monitorowanie działań zespołu zarządczego w celu mitygacji ryzka nieprawidłowych zachowań;
• jasne zdefiniowanie ról i obowiązków oraz zapewnienie, że są one obsadzone i wykonywane przez osoby kompetentne;
• zapewnienie etycznego zachowania i promocja przejrzystości.

Ład organizacyjny projektu, programu lub portfolio jest niezbędnym elementem struktury organizacji. Jest coraz częściej wymagany przez udziałowców, klientów i rząd. Wiele organizacji musi działać w zgodzie z regulacjami zewnętrznymi i prawnymi (np. UK Corporate Governance Code i Sarbanes-Oxley w USA).

Początkowo może się wydawać, że jest to kolejny poziom biurokracji zarządczej ale benefity dobrego łady organizacyjnego to między innymi optymalizacja inwestycji, uniknięcie powszechnych powodów porażek i motywacja zespołu.

Prawidłowy ład organizacyjny minimalizuje ryzyko powstające przy zmianie i pomaga maksymalizować benefity. Promuje również ciągły rozwój dyscypliny i profesji zarządzania projektami, programami i portfolio.

Wszystkie tematy w ramach Praxis działają w kierunku prawidłowego ładu. Kluczowe obszary omówione w tej sekcji to:

• Zarządzanie projektem, programem i portfolio – metody dostarczania projektów, programów i portfolio.

• Zarządzanie wiedzą – zdolność organizacji to zbierania, rozwijania i doskonalenia jej możliwości i dojrzałości

• Cykl życia – struktura będąca podstawą dostarczania

• Dojrzałość organizacyjna – rozwój kolejnych poziomów efektywności i wydajności

• Sponsoring – połączenie pomiędzy zarządzaniem projektami, programami i portfolio a zarządzaniem strategicznym i operacyjnym.

Ważne funkcje z innych sekcji:

Zarządzanie interesariuszami – chociaż jest to temat zwykle omawiany w kontekście konkretnego projektu lub programu jego podstawowe założenia mogą być tak samo zastosowane do interesariuszy w procesie zarządzania projektami, programami i portfolio.

Etyka – zapewnienie, że wszyscy członkowie organizacji zarządzającej projektem, programem lub portfolio działają w najlepszym interesie ich interesariuszy.

Idea ładu zaczyna się na poziomie organizacji, której władze muszą zapewnić widoczność i aktywną promocję zarządzania projektami, programami i portfolio.

Może powstać wiele różnych struktur organizacyjnych obejmujących zarządzanie projektami, programami i portfolio (albo ich aspektami). Popularne nazwy takich jednostek to PMO (biuro zarządzania projektami), P3O (biuro wsparcia projektów, programów i portfolio), usługi projektowe lub grupy praktyk.

Nazwa zwykle odzwierciedla zakres obowiązków. Przykładowo, biuro wsparcia projektów (PSO) zapewnia projektowi głównie wsparcie administracyjne; centrum doskonałości będzie zwykle skupiać się na dojrzałości organizacyjnej i ciągłym profesjonalnym rozwoju, podczas gdy PMO może być w zasadzie tym samym co organizacja zarządzająca portfolio.

 

Projekty, programy i portfolio

Stosowanie zasad ładu organizacyjnego nie należy od podejścia organizacji. Fakt, że mniej dojrzałe organizacje nie mają ustanowionego ładu organizacyjnego dla projektów, programów i portfolio, nie zwalnia ich z wdrażania prawidłowego ładu na poziomie projektów i programów.

Gdy nie ma centralnie wdrożonego ładu organizacyjnego, zespół projektu lub programu powinien przejąć odpowiedzialność, za jego ustanowienie.

Sponsor jest odpowiedzialny za zapewnienie wdrożenia tych mechanizmów. Okresowe sprawdzanie, że są one stosowane nazywane jest nadzorem. Powinno być to wykonywane przez osobę spoza zespołu zarządczego, która podlega bezpośrednio sponsorowi.

Droga do dojrzałości organizacyjnej w większość organizacji zacznie się od niespójnych podejść do ładu organizacyjnego w nieformalnym portfolio projektów i możliwe że także programów.

Wraz ze wzrostem dojrzałości, powoływane będą programy zawierające projekty z różnymi podejściami do ładu. Podobnie portfolio może powstać w oparciu o programy i projekty z różnymi podejściami. Należy rozważyć ryzyko utrzymania rożnych podejść w projektach i programach w porównaniu do benefitów, jakie może przynieść przyjęcie spójnego podejścia w ramach programu czy portfolio.

Niektóre organizacje rozwiną jedno portfolio obejmujące wszystkie prowadzone projekty i programy. Ład organizacyjny na poziomie portfolio będzie sankcjonował struktury na poziomie projektów i programów.

Duże organizacje mogą mieć wiele portfolio i może istnieć dobre uzasadnienie do posiadania różnych ładów organizacyjnych, może ze względu na konteksty geograficzne, polityczne bądź prawne.

Jednak kluczowe wartości powinny być spójne w ramach organizacji i możliwe do połączenie z korporacyjnym ładem organizacyjnym.

Ład organizacyjny może być ciężkim tematem, gdy dwie lub więcej organizacji i różnych kulturach połączy się w ramach joint venture by prowadzić portfolio. W takich przypadkach należy dokładnie uzgodnić:

• ustalenia obejmujące podejmowanie decyzji i wspólną władzą zarządzania kontraktami pomiędzy właścicielami, interesariuszami i firmami trzecimi;

• uzasadnienia biznesowe odzwierciedlające przydział ryzyk i benefitów;

• ustalenia obejmujące uznanie obecnych struktur organizacyjnych oraz technicznych silnych i słabych stron;

• mechanizmy akceptacji dające uczestnikom możliwość ponownej oceny ich udziału;

• procedury raportowania, niezależnych przeglądów i rozwiązywania sporów.

 

Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie