Finansowanie

Ogólnie

Finansowanie to zespół działań, w ramach których środku potrzebne do podjęcia projektu, programu lub portfolio są zabezpieczone i udostępnione na poczet wykonywanych prac. Jego cele to:

• określenie najlepszego sposobu finansowania prac;
• zabezpieczenie zobowiązać od właścicieli funduszy;
• zarządzanie udostępnianiem funduszy w cyklu życia.

Typowe kroki w procedurze finansowania przedstawiono poniżej:

 

Pierwszym krokiem jest identyfikacja potencjalnych źródeł finansowania. Mogą one pochodzić ze źródeł zewnętrznych, wewnętrznych bądź ich kombinacji. Skala finasowania może się rozpinać od środków pochodzących z budżetu jednego działu do finansowania międzynarodowego w ramach joint venture. W niektórych przypadkach praca może być samofinansująca się, gdzie przychody ze wcześniejszych etapów zapewniają finansowanie etapom późniejszym.

O finansowaniu wewnętrznym mówimy w przypadku, gdy wszystkie koszty prac pokrywane są z zasobów organizacji pochodzących z budżetów operacyjnych i kapitałowych. W takim przypadku mało prawdopodobna jest potrzeba negocjacji, jednak mogą pojawić się warunki, które zapisane zostaną w planie zarządzania finasowaniem.

W przypadku środków pochodzących ze źródeł zewnętrznych, takich jak banki czy akcjonariusze, warunki i zasady będą podlegały negocjacjom. Mogą się na nie składać oprocentowanie, opłaty i procedury udostępniania funduszy. W złożonych przypadkach zespół zarządczy może potrzebować specjalistycznej ekspertyzy.

W cyklu życia, wraz z coraz dokładniejszym określaniem planów i wzrostem ich pewności, fundusze zostaną przyznane i rozpoczęcie prac zostanie zatwierdzone. Przydzielanie funduszy będzie więc obejmowało:

• początkowo: przyznanie funduszy na proces identyfikacji i zarezerwowanie funduszy na proces definicji;

• na końcu identyfikacji: przyznanie funduszy na definicję i zarezerwowanie funduszy na proces dostarczania;

• na końcu definicji: przyznanie funduszy na dostarczanie, a przynajmniej na pierwszą fazę albo transzę prac;
  

• przy każdym przeglądzie: fundusze na następną fazę albo transzę będą zależały od ważnego uzasadnienia biznesowego.

Niezależnie czy wewnętrzni czy zewnętrzni, odbiorcy benefitów czy nie, podmioty dostarczające funduszy należy traktować jako kluczowych interesariuszy i odpowiednio nimi zarządzać.

 

Projekty, programy i portfolio

Mniejsze projekty istnieją przeważnie w ramach działów. Będę finansowane z jednego budżetu operacyjnego działu a sponsorem może być menedżer działu, który jest właścicielem budżetu. Wraz ze wzrostem projekty przekraczają ramy działów i korzystają z wielu budżetów. Sponsorem będzie najprawdopodobniej osoba bezstronna, którą zaakceptowali właściciele poszczególnych budżetów. Może również powstać rada projektowa, która będzie reprezentowała głównych dawców budżetu. Będzie to wszystko brane pod uwagę w ramach tworzenie struktury organizacyjnej w ramach zarządzania organizacją.

W sytuacjach, gdy kontraktor dostarcza projekt w imieniu klienta, jego budżet pochodzi o tego klienta (który również może zarządzać swoimi zewnętrznymi źródłami). Płatności na rzecz kontraktora zwykle bazują na weryfikacji wykonanej pracy, czy to przy kluczowych kamieniach milowych czy regularnych okresach. Kontraktor często będzie potrzebował funduszy pośrednich na pokrycie opóźnień pomiędzy płatnościami a otrzymywanymi funduszami bazujących na przeglądach.

W niektórych krajach rząd nawiązał porozumienia z sektorem prywatnym związane z finansowaniem głównych projektów infrastrukturalnych. Wiele z nich to narzędzia zakupowe, mające na celu wykorzystanie zarządzania, doświadczenia i zasobów sektora prywatnego w celu dostarczanie usług publicznych, zmniejszając wpływ na zadłużenie sektora publicznego. Inne są strukturami własnościowymi w których rząd utrzymuje udział kapitałowy.

Uzgodnienia typu wybuduj, utrzymuj, zarządzaj, przekaż (build, own, operate, transfer, BOOT) mają zastosowanie w inicjatywach zarówno sektora prywatnego jak i publiczno-prywatnego. W projekcie typu BOOT jedna organizacja otrzymuje koncesję na sfinansowanie, wybudowanie, utrzymanie i w końcu przekazanie obiektu.

W programach wielce prawdopodobne jest zaangażowanie wielu budżetów wewnętrznych. Nawet, jeśli program strategiczny finansowany jest z centralnych zasobów organizacji, pojawiać będą się działania związane z zarządzaniem zmianą w codziennych działaniach, które zwykle finansowane są przez dział, którego one dotyczą.

Po zabezpieczeniu finansowania programu, zespół zarządzający programem jest odpowiedzialny za dystrybucję środków do projektów składowych. Muszą mieć cały czas świadomość, że w rzeczywistości finansują dostarczenie benefitów, a projekty są zwyczajnie środkiem do wytworzenia wyników, które pozwalają na realizację benefitów. Mając na uwadze całościowe uzasadnienie biznesowe środki będą przyznawana i przesuwane zgodnie z benefitami, które tworzą. Może się na to składać przesuwanie środków pomiędzy projektami, zmiana zakresu projektów albo zamykanie projektów w celu bardziej efektywnego wykorzystania środków.

Standardowe portfolio składa się zwykle z projektów dostarczanych dla klientów. Większość budżetu portfolio to zagregowane budżety poszczególnych projektów. Zarządzanie projektami klienckimi w ramach portfolio stwarza możliwość wykorzystania przepływów środków pieniężnych niektórych projektów na finansowanie innych, unikając w ten sposób pozyskiwania droższych środków zewnętrznych.

Portfolio strategiczne jest finansowane w ramach cyklu planowania biznesu. W idealnych warunkach cele portfolio zostaną dostarczone w tym samym czasie. W przeciwnym wypadku portfolio stoi przed ryzykiem zmiany finansowania w kolejnym cyklu planowania biznesu oraz z ciągłością finansowania projektów i programów.

Priorytety i balans projektów i programów w ramach strategicznego portfolio będzie będą w dużym stopniu zależały od sposobu ich finasowania. Można przykładowo ustanowić poziomy niepewności związane z przyszłym finansowaniem. Fundusze zabezpieczone na dłuższy czas powinny być wykorzystane dla dłuższych programów o wysokim priorytecie, podczas gdy fundusze krótkoterminowe powinny zostać dopasowane do krótkich projektów lub mniejszych programów.

 

Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie