Nadzór

Ogólnie

Nadzór to zbiór uporządkowanych działań mających na celu zapewnienie, że cele i procesu zarządcze projektu, programu albo portfela spełniają oczekiwania.

Celami nadzoru są:

• przegląd planu zarządzania
• monitorowanie efektywności funkcji i procesów
• zapewnienie interesariuszy że praca jest zarządzana w sposób efektywny i wydajnyy.

Cel nadzoru można podzielić na dwie kategorie: cele prac (wyniki, rezultaty i benefity) i procesy (projekty, program czy portfolio) zaprojektowane by je osiągnąć.

Cele będą zwyczajowo przedmiotem technik kontroli jakości, które z kolei zdefiniowane będą w odpowiednich planach zarządczych. Rolą nadzoru jest audyt planów zarządczych by zapewnić ustalenie odpowiednich standardów oraz zapewnić, że podjęto działa w oparciu o wyniki kontroli jakości.

Procesy i procedury powinny zostać ustanowione w planach zarządczych. Nadzór powinien sprawdzić, czy powstały odpowiednie plany zarządcze, czy procesy i procedury zostały dostosowane do potrzeb i czy zasoby o odpowiednich kompetencjach je stosują.

Nadzór leży w zakresie odpowiedzialności sponsora projektu, programu lub portfolio. Każda osoba sprawująca nadzór musi być niezależna od zespołu zarządczego i dostarczającego oraz podlegać bezpośrednio sponsorowi. Zasoby sprawujące nadzór będą najczęściej pochodzić z dedykowanej organizacji wsparcia albo z biura zarządzania projektami (PMO). W zakresie odpowiedzialności sponsora leży wykorzystanie wyników prac nadzoru do odpowiedzi na zagadnienia i utrzymanie zaufania pokładanego w zespole zarządczym.

Zastosowanie nadzoru jest kluczowym wskaźnikiem poziomu dojrzałości organizacji. Przyjmuje się to jako kluczową funkcję w rozwijaniu jakości zarządzania projektem, programem lub portfolio, ze świadomością problemów z tym związanych.

Thamhain i Wilemon zidentyfikowali procedury jako jedno z głównych źródeł konfliktów w projektach. Można to interpretować na różne sposoby ale gdy niezależni audytorzy sprawdzają, czy procedury są przestrzegane może to zdecydowanie wzbudzać obawy w zespole zarządczym i potencjalnie prowadzić do konfliktów.

W związku z powyższym sponsor powinien nie tylko wziąć na siebie odpowiedzialność za zapewnienie, że nadzór na miejsce ale uwidocznić jego pozytywny wpływ. Może to osiągnąć na różne sposoby, np.:

• Nadzór powinien bazować na ryzyku. Oznacza to, że koncentruje się na ryzykowniejszych obszarach podlegających nadzorowi. Jeśli problem boryka się z trudnym interesariuszem albo wdraża technologie innowacyjne, to na tych obszarach powinien skupić się nadzór a nie odhaczać kolejne pozycje w obszarach nie zmagających się z problemami. Jeśli program jest zarządzany przez mniej doświadczonego kierownika programu to jest obszar, który powinien być objęty nadzorem bazującym na ryzku.

• Nadzór powinien w równym stopniu pomagać i sprawdzać. Konflikt jest bardziej prawdopodobny, gdy zespół kontrolny po prostu się pojawi, sprawdzi procedury i zniknie. Rolą nadzoru powinno być wspieranie i doradzanie na równi z przeglądem. Osoby w tej roli zmieniają projekty i programy. Mają idealne warunki by promować dobre praktyki i rozpowszechniać wiedzę nabytą.

• Nadzór powinien być postrzegany jako przejaw oddania organizacji na drodze do rozwoju dyscypliny i zawodu zarządzania projektem, programem lub portfolio a nie jako środki do kontroli ludzi.

Założone podejście do nadzoru, wymagane zasoby i zaplanowane przeglądy są opisane w planie zarządzania nadzorem. Jako że to sponsor jest odpowiedzialny za zapewnienie wdrożenia nadzoru, plan ten musi być przygotowany przez samego sponsora, albo zdelegowany na kogoś nie związanego z pracą, która ma podlegać nadzorowi.

Projekty, programy i portfolia

Dla samodzielnych projektów zdefiniowane “niezależnego” nadzoru jest stosunkowo proste, ale przy programach jest to bardziej złożone.

Organizacja programowa jest często odpowiedzialna za nadzór projektów, które się na nią składają. Zatem osoby sprawujące nadzór nad projektami mogą należeć do zespołu zarządczego programu. Oczywiście nie mogą one zapewniać nadzoru nad programem, więc potrzebne są do tego inne, niezależne, zasoby.

By zwiększyć  złożoność, kierownik programu często sprawuje rolę sponsora dla projektów będących częścią programu. W tej roli jest odpowiedzialny za nadzór nad projektami i jednocześnie musi pozostać niezależny względem nadzoru programu.

Bardziej dojrzała organizacja może zebrać wszystkie zasoby sprawujące nadzór w jednej organizacji (PMO), która będzie niezależna od projektów i programów, a potencjalnie również od portfolio. Zależy to całkowicie od natury organizacji, skali i stopnia złożoności jej projektów, programów i portfolio, jej dojrzałości i otoczenia.

Bardziej złożone środowiska mogą wymagać wielu zespołów nadzorczych. Na przykład w środowisku regulowanym przepisami może działać wewnętrzny zespół, skupiający się na efektywnym i wydajnym zarządzaniu oraz zewnętrzny zespół, skupiający się na zgodności z przepisami.

W takich środowiskach każdy zespół będzie miał swoje procedury i zakres określone w celu spełnienia potrzeb konkretnej grupy interesariuszy. Możliwe jest, że obciążenie nadzorem stanie się uciążliwe lub doprowadzi do blokad. W takim układzie sponsor musi zapewnić, że różne zespoły będą pracowały w sposób skoordynowany, wymieniając się informacjami, gdzie jest to możliwe i zapewniając pokrycie wszystkich aspektów nadzoru. Takie podejście zwane jest nadzorem zintegrowanym.

Sponsorzy portfolio są często częścią zarządu organizacji. Na tym poziomie nadzór zapewnia kluczowe łącze z ładem organizacyjnym. Przeważnie komitet audytowy w organizacji odpowiedzialny jest za zapewnienie, że zarząd na wszelki wymagany nadzór. W dojrzałych organizacjach oznacza to, że nadzór projektów, programów i portfolio jest częścią organizacji i podlega ciału odpowiedzialnemu za zarządzanie na poziomie korporacyjnym.

Dziękujemy Maciejowi Mordaka za tłumaczenie