Manajemen konflik

Umum

Konflik umumnya diartikan sebagai sesuatu yang negatif dan hampir selalu berdampak buruk pada pencapaian tujuan proyek, program, atau portofolio. Beberapa aspek konflik dapat digunakan secara positif dan penting untuk mengetahui perbedaan antara manajemen konflik dan penyelesaian konflik. Maka, hanya ada satu aspek dari sebelumnya.

Tujuan manajemen konflik adalah untuk:

  • memanfaatkan aspek positif konflik;
  • menyelesaikan konflik organisasi dan antarpersonel;
  • meminimalkan dampak konflik pada tujuan.

Lingkungan P3 adalah tempat di mana orang-orang berkumpul bersamasecara sementara, dalam situasi yang baru dan terus berubah, sehingga dapat bekerja bersama-sama menghasilkan satu penetapantujuan. Ini adalah situasi yang dirancang untuk menghasilkan konflik.

Thamhain dan Wilemon menginvestigasi aspek proyek apa saja yang dapat menyebabkan konflik dan mengidentifikasi tujuh sumber utama, antara lain jadwal, prioritas, dan biaya. Mereka juga mencatat bagaimana konflik tersebut beragam dalam hal intensitas konflik yang mereka ciptakan selama siklus hidup proyek.

Meskipun masalah jadwal, prioritas, biaya dan lainnya dapat diperdebatkan, ini dapat menimbulkan konflik di antara orang-orang . Ketidaksetujuan dapat terjadi karena melibatkan banyak dan beragamnya para pihak untuk bekerja. Hal ini dapat dibagri menjadi dua anggota tim manajemen, kadang-kadang dalam tim manajemen dan kadang-kadang sebagai penyedia atau dua pemangku kepentingan.

Ketidaksetujuan umumnya terjadi karena faktor-faktor berikut:

  • gaya bekerja yang menimbulkan konflik;
  • asumsi yang tidak dapat diungkapkan;
  • persepsi konflik;
  • perbedaan nilai personel;
  • emosi seperti stres, takut, dan ketidakpastian;
  • peran yang mengandung konflik;
  • kesalahpahaman;

dan faktor-faktor lainnya.

Secara jelas terdapat potensi besar pada konflik yang dapat memengaruhi pencapaian tujuan. Bila manajer P3 memiliki keterampilan tentang penyelesaian konflik, penting agar manajemen konflik diterapkan untuk mengantisipasi dan menghindari konflik sebelum terjadi.

Maccoby dan Scudder menjelaskan lima proses langkah manajemen konflik dengan ‘penyelesaian’ hingga langkah akhir. Sifat alami disediakan oleh manajemen P3, sehingga tidak mengherankan jika langkah-langkah dalam prosedur ini memiliki gaung di seluruh prosedur fungsional lainnya.

Manajer P3 harus mengantisipasi konflik tanpa perlu berusaha menghindarinya. Sebagian tingkat konflik dianggap sebagai bagian bangunan yang memerlukan tim yang berkompeten penuh sebagaimana diilustrasikan oleh tahapan ‘storming’ dalam pengembangan tim model Tuckman. Memfasilitasi ketidaksetujuan atas kesehatan dapat membantu mengembangkan individu dan memberikan pengalaman pembelajaran. Ini harus dikelola dengan hati-hati untuk mencegahnya menjadi kontraproduktif.

Konflik negatif tidak dapat memperkirakan apa yang akan terjadi sehingga perlu diselesaikan untuk meminimalkan penyebab kerusakan. Konflik individu dapat terjadi secara tiba-tiba atau secara bertahap; konflik ini bisa jadi merupakan peristiwa tunggal atau akumulasi dari kejadian-kejadian kecil. Intensitas konflik biasanya dijelaskan dalam terminologi pentingnya peristiwa dan frekuensinya.  

Indikator-indikator khusus konflik yang terjadi antara lain permusuhan, kurangnya kerja sama, atau tantangan langsung yang nyata. Konflik tersembunyi dapat ditunjukkan dengan adanya perubahan gaya atau komunikasi, ke luar dari kegiatan tim, perilaku subversif atau hambatan pasif.

Konflik dapat semakin parah bila tidak ada penyelesaian. Ini menyebabkan ketidak pastian, memengaruhi moral, dan melemahkan efektivitas tim. Akhirnya ini menyebabkan keterlambatan, atau bahkan kegagalan, untuk mencapai tujuan.

Ketika berusaha menyelesaian konflik, sangat berguna bila memilah komponenperselisihan. Sebagaimanana disarankan oleh Furlong, penyelesaian lebih mudah dilakukan jika penyelesaian konflik menitikberatkan pada faktor dan struktur dan bukan pada nilai dan hubungan.

Untuk beberapa bentuk konflik, mediator bisa jadi sangat berguna. Mediator dapat memiliki kewenangan (misal, bila sponsor dapat memediasi antara manajer dengan pemangku kepentingan senior) atau pengetahuan pakar (seperti bila pengetahuan pakar tentang masalah pekerjaan diperlukan).

Mediator harus fokus pada masalah dan bukan pribadi. Mediator juga harus memiliki kemampuan untuk mendengar dan memfasilitasi negosiasi menuju  penyelesaian.

Tindakan khusus untuk menyelesaikan konflik antar personel meliputi:

  • memilih tempat dengan hati-hati – yaitu, ruangan yang netral, nyaman, dan mudah diakses;
  • manajemen waktu jelas, dengan berpedoman pada pelaksanaan yang dapat diterima dan tujuan setiap sesi;
  • identifikasi fakta-fakta dan asumsi yang menimbulkan konflik;
  • mengakui tingkat kewenangan yang berbeda dan pengaruhnya di antarapeserta;
  • menilai dampak potensial dari nilai dan opini personel;
  • mencerminkan perspektif, harapan, antagonisme, dan menekankan persetujuan;
  • eskalasi didefinisikan perjalanannya jika penyelesaian tidak mungkin dicapai.

Penyelesaian konflik merupakan suatu keahlian yang kompleks, tetapi mengidentifikasi teknik atau pendekatan khusus membantu memahami keterlibatan dan pengembangan kompetensi yang benar.

Ada banyak model untuk menjelaskan berbagai aspekpenyelesaian konflik. Salah satu yang sangat berguna bagi manajer P3 adalah instrumen Thomas-Killman yang didasarkan pada kisi-kisi manajerial Blake dan Mouton. Model ini dirancang untuk mengidentifikasi gaya alami seseorang ketika merespons konflik. Gaya yang berbeda diperlukan dalam keadaan yang berbeda tetapi setiap orang memiliki gaya masing-masing.

Mungkin keahlian paling sulit dalam penyelesaian konflik adalah menggunakan gaya yang secara personel tidak wajar tetapi tepat sesuai keadaannya.

 

Proyek, program, dan portofolio

Kekuatan konflik secara keseluruhan akan semakin bertambah ketika kompleksitas pekerjaan bertambah. Bila ukuran dan kompleksitas proyek bertambah, jumlah dan perselisihan di antara orang-orang yang terlibat akan bertambah seiring jumlah produk dan targetnya.

Sebagian proyek dan semua program mencakup manajemen perubahan yang harus berhasil jika manfaat dicapai.

Kompleksitas yang lebih besar sama dengan jumlah besar antarketergantungan (misal, antara proyek dalam suatu program) dan antar hubungan.

Sebagaimana proyek yang semakin berkembang menjadi program dan program berkembang menjadi portofolio, diperlukan upaya untuk melakukan manajemen konflik yang juga semakin berkembang. Dampak utamanya dapat dilihat sebagai investasi di banyak bidang, seperti manajemen pemangku kepentingan, kerja tim, manajemen risiko, dan tahap awal siklus hidup di mana konflik  semula terjadi.

Dalam program dan portfolio, tim manajemen harus bekerja sama menangani konflik di bagian komponen. Bisa jadi seorang pemangku kepentingan berselisih dengan dua proyek dalam satu program dan penyelesaiannya dilakukan dengan cara berbeda. Tim manajemen program atau portofolio perlu mengelola pandangan mengenai konflik yang terjadi.

 

Terima kasih Lukas Sihombing untuk terjemahannya pada laman ini.

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Manajemen konflik

Kembali ke atas