控制

总论

控制涵盖根据批准的基线监督绩效、更新交付文件、在必要时采取纠正措施。在整个生命周期中都需要控制,而这里对控制的说明,主要是用于控制交付流程

控制的目标是:

  • 根据基线评审绩效;
  • 评估未来计划实际执行的效果;
  • 采取需要的行动,以达成规划目标或同意修正目标。

控制技术可以是三个比较广的分类之一:控制论、做/不做、后控制。

控制论的控制是工作中日常管理的一部分,做/不做控制运用于生命周期中的关键决策点;后控制是关于从经验中习得经验教训,由此就能持续改善项目、项目群与项目组合管理。

控制论的控制专注于交付流程。

做/不做控制专注于生命周期不同阶段和阶段边界流程之间的评审。

后控制主要在收尾流程使用,与之前的识别流程中早先经验教训评审活动相连接。

“控制论”术语来自希腊语,用于航海舵手。项目、项目群与项目组合经理使用控制论的控制,在日常工作中“驾驭”项目、项目群或项目组合。从严格意义上讲,项目、项目群和项目组合经理的工作,是一阶控制论控制,而项目、项目群和项目组合经理与发起人之间的关系,则是第二阶控制论控制。

控制论控制的关键要素是反馈。监督一个系统,提供反馈、并与正常情况加以比较。需要采取行动使系统回到正常范围内。在项目、项目群与项目组合管理中,基线计划是正常情况;监督就是要提供有关执行情况的反馈,项目、项目群与项目组合经理据此采取相应的行动,以遵循基线计划。

容许偏差是偏离基线的可接受偏差。假如执行情况超出了、或预测将超出容许偏差,这种情况被归于问题,必须上报给发起人。发起人与经理们将就需要采取的合适的纠正措施达成共识。如果结果是对工作的一个重大变更,则需要批准一个新的基线,并据此监督未来的执行情况。

做/不做控制被用于生命周期中的关键决策点。通常是在一个项目、项目群阶段的结尾处,并包括一个对已交付内容的重要评审。

在这些决策点上,发起人考虑获得的信息、并对是否继续余下的工作作出决策。在极端情况下,项目、项目群或可能甚至是项目组合,也许会因为缺乏正当的继续进行的理由而被中止。

后控制完全是回顾式的。它关注于从比如项目后或项目群后的评审中,习得经验教训。

根据所控制内容的本质特性和复杂度,来决定运用哪些特定的控制方法。比如:

通常用RAG风险评估指导报告(红色、橙色、绿色),来形象地说明进度执行情况。绿色状态表示执行情况在容许偏差范围之内、而且预测会继续保持在该范围内。橙色状态表明执行情况在容许偏差范围之内、但预测后续会超出该容许偏差范围。红色状态表示执行情况已经超出了容许偏差的范围。

交付的所有6个要素,都需要加以控制。有些技术,比如变更控制和质量控制,是特别针对其中某个要素,比如范围。其他技术,如挣值管理,则针对多个要素(比如进度与成本)。

在创造产出的情境中,范围控制与质量控制,实际上是一样的。它具有最多样性的技术,覆盖检查、测试与衡量。它验证可交付物与规格要求一致、符合目标及满足利益相关方期望。

范例技术包括:碾压建筑大楼地基要用的混凝土样本、评审电脑应用软件用户界面、船体的X光焊接、跟踪新软件的测试记录。检查经常产生经验性数据。工具,比如散点图、控制图表、流程图和因果表,都有助于控制可交付物的质量。

控制还可以被看作是事件驱动或时间驱动的。做/不做控制和后控制都是事件驱动的,时间可以是基于生命周期的(项目、项目群不同阶段的结果)或基于反馈的(当超过容许偏差时)。

时间驱动的控制更典型的是控制论控制,包括每周或月度报告、定期评审,或定期的进展会议。收集进展数据、准备进展报告、标识出需要关注的地方,这些都是项目、项目群与项目组合经理的职责。在有些情况下,这个工作由支持功能来承担,将项目、项目群与项目组合经理解放出来,专注于决策与实施纠正措施。

没有工作能够严格按照计划进行。一个好的计划包含意外和管理储备因素,可以缓和问题引发的影响。有些储备是由项目、项目群与项目组合经理控制的,而其他一些则在发起人的掌控之中。

 

项目、项目群与项目组合

进展数据收集与报告的方式,取决于制定基线的规划技术。

对于小项目,进度基线可能被准备并呈现为一个简单的甘特图,这种情况下,进度进展可以显示为偏离图。

当项目的复杂度提高、进度基于网络图表时,这些模型可用于更为复杂的控制技术,比如挣值管理(EVM)或关键路径

记录与分析进展的方法越复杂,对未来绩效的预测就越精确。比如,基于关键路径分析的简单偏离图,可能预测不到未来会超过容许偏差;而基于挣值管理的预测,就会显示出未来超过容许偏差。这是因为关键路径分析假定未来进展速度与初始计划一致,而挣值管理假定未来进展速度是与历史进展速度一致。

传统项目的控制系统倾向于首先专注于时间和成本,而敏捷项目则专注于范围。在敏捷环境中,产品是以较短时间定时、短跑般地交付的;当控制工作流时,运用比如Kanban看板管理控制技术,更为合适。经过几个短跑般冲刺,燃尽图通常比甘特图能更好更形象地呈现进展,。

在项目群与项目组合中,会存在多层次的控制论控制。单个项目的项目经理,要定期收集进展反馈,并采取所需的纠正措施。当项目是项目群的一部分时,项目群经理可能就是项目的发起人,并提供第二层次的控制。

如果项目群是项目组合的一部分,则项目组合经理可能就是项目群的发起人,并提供第三层次的控制。

这并不意味着有三位人员在进行日常的项目控制。每个层次的控制处理不同程度的细节问题,具有不同的控制跨度。在更大的项目或项目群和项目组合中,控制系统(可能在控制管理计划中得以安排),必须为每个层次解释应该如何做好以下几个方面:

  • 设定容许偏差;
  • 收集并报告进展数据;
  • 监督不同计划之间的相互依赖关系;
  • 进展信息向上汇总统一;
  • 决策向下沟通;

当工作变得更为复杂的时候,聚焦于关键绩效指标(KPIs)而非详细监督一切,是非常重要的。当复杂度提高、经理们需要及时、精确的信息来做出好的决策的时候,PSO(项目、项目群或项目组合支持办公室)的角色,是必不可少的。

 

 

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26th September 2014Reference to control techniques for agile projects added

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