Geral

O controle envolve o monitoramento do desempenho em relação às linhas de base aprovadas, a atualização dos documentos de entrega e a tomada de medidas corretivas conforme necessário. O controle é necessário durante todo o ciclo de vida, mas esta explicação tem como objetivo principal controlar o processo de entrega.

Os objetivos de controle são:

• analisar o desempenho em relação às linhas de base;
• avaliar o efeito do desempenho real sobre os planos futuros;
• tomar ações necessárias para alcançar metas planejadas ou combinar metas revisadas.

As técnicas de controle se enquadram em uma das três grandes categorias: cibernética, Seguir/não seguir e posterior.

O controle cibernético faz parte da gestão diária do trabalho; o controle seguir/não seguir é aplicado nas principais janelas de decisão do ciclo de vida; o controle posterior se preocupa em aprender com a experiência para que a gestão P3 seja continuamente melhorada.

O termo 'cibernético' deriva do grego para timoneiro e um gerente P3 usa o controle cibernético para 'dirigir' o projeto, programa ou portfólio no dia-a-dia. O trabalho do gerente P3 é, estritamente falando, o controle cibernético de primeira ordem, e a relação entre o gerente P3 e o patrono é o controle cibernético de segunda ordem.

O elemento-chave do controle cibernético é o feedback. Um sistema é monitorado, o feedback é fornecido e comparado a uma norma. São tomadas medidas para alinhar o sistema com a norma. Na gestão P3, os planos de base são a norma; o monitoramento fornece o feedback sobre o desempenho e o gerente P3 toma medidas para aderir aos planos de base.

Tolerâncias são desvios aceitáveis em relação às linhas de base. Se o desempenho estiver fora, ou se for previsto que esteja fora, das tolerâncias acordadas, isto é classificado como uma questão que deve ser escalada para o patrono. O patrono e o gerente acordarão então a ação corretiva apropriada. Se o resultado for uma grande mudança no trabalho, então uma nova linha de base poderá ser acordada em relação à qual o desempenho futuro será monitorado.

O controle Seguir/Não Seguir é usado em pontos-chave de decisão incorporados ao ciclo de vida. São normalmente encontrados no final de uma fase, estágio ou parcela de trabalho e envolvem uma revisão importante do que foi entregue.

Nesses pontos de decisão, o patrono considera as informações disponíveis e decide se deve prosseguir com o trabalho restante. Em casos extremos, um projeto, programa, ou possivelmente até portfólio, pode ser encerrado porque não é mais justificável.

O controle posterior é inteiramente retrospectivo. Ele está preocupado em aprender com a experiência através, por exemplo, de revisões pós-projeto ou pós-programa.

Métodos de controle específicos são usados de acordo com a natureza e complexidade do que está sendo controlado. Por exemplo:

Um método comum de ilustrar o desempenho da cronograma são os relatórios RAG (Vermelho, Âmbar, Verde). O status verde significa que o desempenho está dentro das tolerâncias e prevê-se que permanecerá lá. O âmbar está dentro das tolerâncias, mas prevê-se que excederá as tolerâncias. O vermelho indica que o desempenho excedeu as tolerâncias.

Todos os seis componentes da entrega precisam ser controlados. Algumas técnicas, tais como controle de mudança e controle de qualidade, são específicas para um dos elementos, no caso, o escopo. Outros, tais como a gestão do valor agregado, reúnem múltiplos elementos (ou seja, cronograma e custo).

No contexto da criação de produtos, o controle de escopo é efetivamente o mesmo que o controle de qualidade. Possui a mais diversificada gama de técnicas, abrangendo inspeção, teste e medição. Ele verifica se os produtos estão de acordo com as especificações, são adequados ao objetivo e atendem às expectativas das partes interessadas. As técnicas de exemplo incluem: trituração de amostras de concreto usadas nas fundações de um edifício, revisão de interfaces de usuário de aplicações de computador, raios-x a soldagem do casco de um navio e seguir o roteiro de teste de um novo software. A inspeção frequentemente produz dados empíricos e ferramentas como diagramas de dispersão, gráficos de controle, fluxogramas e diagramas de causa e efeito, tudo isso ajuda a controlar a qualidade dos produtos a serem entregues.

Os controles também podem ser considerados por eventos ou por tempo. O controle seguir/não seguir e o posterior são orientados por eventos e os eventos podem ser baseados no ciclo de vida (a conclusão de uma fase, estágio ou parcela) ou baseados em feedback (quando as tolerâncias são excedidas).

Os controles por tempo são mais típicos do controle cibernético e envolvem relatórios semanais ou mensais, revisões periódicas ou reuniões regulares de progresso. É responsabilidade do gerente P3 coletar dados de progresso e preparar relatórios, destacando as áreas que precisam de atenção. Em alguns casos, este trabalho será feito por uma função de suporte, liberando o gerente para concentrar-se na tomada de decisões e na implementação de ações corretivas.

Nenhum trabalho jamais progredirá estritamente de acordo com o planejado. Um bom plano conterá elementos de reservas de gestão e de contingência que amortecerão o efeito dos problemas. Algumas dessas reservas estarão sob o controle do gerente P3 e outras sob o controle do patrono.

 

Projetos, programas e portfólios

A forma como os dados de progresso são coletados e reportados dependerá das técnicas de planejamento usadas para desenvolver a linha de base.

Em um projeto pequeno, a linha de base do cronograma pode ter sido preparada e apresentada como um simples gráfico de gantt, caso em que o progresso do cronograma pode ser exibido em um gráfico de deslizamento.

À medida que os projetos se tornam mais complexos e os cronogramas se baseiam em diagramas de rede, estes modelos podem ser usados para técnicas de controle mais sofisticadas, tais como a gestão do valor agregado (GVA) ou a cadeia crítica.

Quanto mais sofisticado for o método de registro e análise do progresso, mais precisas serão as previsões de desempenho futuro. Por exemplo, onde um simples gráfico de deslizamento baseado na análise do caminho crítico pode não prever uma violação futura de tolerâncias, uma previsão baseada no gerenciamento do valor agregado mostrará uma violação. Isto porque a análise do caminho crítico pressupõe que os índices de progresso futuro estarão de acordo com o plano original, enquanto a GVA pressupõe que os índices de progresso futuro estarão de acordo com os índices históricos de progresso.

Enquanto os sistemas de controle para projetos tradicionais tendem a focar primeiro no tempo e no custo, pojetos ágeis focam no escopo. No ambiente ágil, os produtos são entregues em curtos timeboxed sprints e técnicas de controle como Kanban são mais apropriados quando se controla o fluxo de trabalho. Em vários sprints, gráficos de consumo são muitas vezes uma maneira melhor de ilustrar o progresso do que os gráficos de Gantt.

Em programas e portfólios haverá múltiplos níveis de controle cibernético. Em um projeto, o gerente de projeto reunirá regularmente feedback sobre o progresso e tomará medidas corretivas conforme necessário. Quando o projeto faz parte de um programa, o gerente do programa pode assumir o papel de patrono do projeto e fornecer o segundo nível de controle.

Se o programa faz parte de um portfólio, então existe uma relação semelhante que introduz um terceiro nível de controle.

Isto não significa que haja três pessoas controlando o projeto no dia a dia. Cada nível de controle lida com um grau de detalhe e alcance diferente. Dentro de projetos ou programas e portfólios maiores, o sistema de controle (possivelmente disposto em um plano de gestão do controle) deve, para cada nível, explicar como:

• serão estabelecidas tolerâncias;
• os dados de progresso serão coletados e informados;
• as interdependências entre os diferentes planos serão monitoradas;
• as informações de progresso serão consolidadas de modo ascendente;
• decisões serão comunicadas de modo descendente.

À medida que o trabalho se torna mais complexo, é vital concentrar-se nos indicadores-chave de desempenho (KPIs) em vez de monitorar tudo com grande detalhe. O papel de uma EA3P (escritório de apoio a projetos, programas ou portfólio) será indispensável conforme a complexidade aumenta e os gerentes precisam de informações atuais e precisas para tomar boas decisões.