Control

General

Control implica monitorear el desempeño contra las líneas de base aprobadas, la actualización de los documentos de entrega y tomando las medidas correctivas que sean necesarias. El control se requiere en todo el ciclo de vida, pero esta explicación está dirigida principalmente a controlar el proceso de entrega.

Los objetivos de control son a:

  • la revisión del rendimiento de revisión contra las líneas de base ;
  • evaluación del efecto del rendimiento real sobre los planes futuros ; y
  • la toma de las medidas necesarias para alcanzar los objetivos de planificación o acordar objetivos revisados.

Control cibernético está enfocado sobre el proceso de entrega.

Control ‘va/no va’ está enfocado sobre las revisiones entre las fases del ciclo de vida y los límites del proceso.

Post control esta primariamente se enfoca en el proceso de cierre con una conexión para atrás a la revisión de la actividad de lecciones previas en el proceso de identificación.

Las técnicas de control caen dentro de tres categorías: cibernético, va/no va y posterior.

Control cibernético es parte de la gestión del día a día del trabajo; va / no –va como control se aplica en los puntos de decisión clave en el ciclo de vida; control posterior se preocupa por aprender de la experiencia para que la administración P3 se mejore continuamente.

El término "cibernética" se deriva del griego timonel y un gerente P3 utiliza control cibernético para dirigir el proyecto, programa o portafolio sobre una base de la información disponible día a día.

El trabajo del director de P3 es, estrictamente hablando, control cibernético de primer orden y la relación entre el gerente y el patrocinador es control cibernético de segundo orden.

El elemento clave de control cibernético es la retroalimentación. Un sistema es supervisado, proporciona retroalimentación y se compara con una norma. Se toman medidas para alinear el sistema a la norma. En la gestión de P3, los planes iniciales son la norma; monitoreo proporciona la información sobre el desempeño y el gerente P3 toma medidas para adherirse a los planes iniciales.

Las tolerancias son desviaciones aceptables de las líneas de base. Si el rendimiento esta fuera, o es previsto que este fuera, las tolerancias acordadas, este se clasifica como un problema que debe ser escalado al patrocinador. El patrocinador y director acuerdan entonces la solución adecuada. Si el resultado es un cambio importante en el trabajo, una nueva línea de base puede ser acordada contra el cual el rendimiento futuro se supervisa.

Va / No va control se utiliza en los puntos clave de decisión integradas en el ciclo de vida. Estos se encuentran típicamente en el final de una fase, etapa o tramo de trabajo e implican una importante revisión de lo que se ha entregado.

En estos puntos de decisión, el patrocinador considera la información disponible y decide si desea continuar con el trabajo restante. En casos extremos, un proyecto, programa, o posiblemente incluso portafolio, puede ser terminado porque ya no es justificable.

Control Posterior es enteramente retrospectivo. Tiene que ver con el aprendizaje de la experiencia a través de, por ejemplo, después del proyecto o reseñas post-programa.

Métodos específicos de control se utilizan de acuerdo con la naturaleza y complejidad de lo que se está controlando. Por ejemplo:

Un método común de ilustrar el rendimiento horario son informes RAG (rojo, ámbar, verde). Verde significa un rendimiento está dentro de las tolerancias y predice que va permanecer allí. El ámbar esta justo dentro de las tolerancias, pero prevé superarlas. El color rojo indica que rendimiento no está dentro de las tolerancias.

Todos los seis componentes de entrega necesitan ser controlados. Algunas técnicas, como el control de cambio y control de calidad, son específicas de uno de los elementos, es decir ámbito de aplicación. Otros, como la gestión del valor ganado, reunirá a varios elementos (es decir, horario y costo).

En el contexto de la creación de salidas, control de alcance es efectivamente el mismo que el control de calidad. Él tiene la más diversa gama de técnicas, que abarca, entre otras, la inspección, prueba y medición. Se verifica que las prestaciones se ajustan a las especificaciones, son adecuadas a los objetivos y cumplen con las expectativas de las partes interesadas. Técnicas de ejemplo incluyen: compresión hasta la destrucción de muestras de hormigón utilizado en los cimientos de un edificio, la revisión de las interfaces de usuario de las aplicaciones informáticas, radiografiar soldaduras en el casco de un barco y siguiendo un guion de prueba para una nueva pieza de software. Inspección a menudo produce datos empíricos y herramientas como diagramas de dispersión, gráficos de control, diagramas de flujo y diagramas de causa y efecto, toda la ayuda para controlar la calidad de los resultados.

Los controles también pueden ser considerados como orientados a eventos o controlado por tiempo. Va / no-va y el control posterior son accionados por eventos  que podrían ser basados en el ciclo de vida (la conclusión de una fase, etapa o tramo) o basados en retroalimentación (cuando se exceden las tolerancias).

Los controles ligados al tiempo son más propios de control cibernético e implican informes semanales o mensuales, revisiones periódicas y reuniones de progreso regulares. Es responsabilidad del administrador de P3 el recoger datos de progreso y preparar informes, resaltar las áreas que necesitan atención. En algunos casos, este trabajo será realizado por una función de apoyo, liberando el gerente para que pueda a concentrarse en la toma de decisiones y la implementación de acciones correctivas.

Ningún trabajo progresara estrictamente de acuerdo al plan. Un buen plan contendrá elementos de contingencia y gestión de las reservas que amortiguar el efecto de los problemas. Algunas de estas reservas estarán en el control del gestor de P3 y otros dentro del control del patrocinador. 

 

Proyecto, programa y portafolio

La forma en que la información es coleccionada y reportada dependerá de las técnicas de planificación utilizadas para desarrollar la línea de base.

En un pequeño proyecto, la línea base del cronograma puede haber sido preparada y presentada como una simple carta de Gantt, en el que el caso de progreso horario se puede mostrar como un diagrama de deslizamiento.

Dado que los proyectos se hacen más complejos y los horarios se basan en diagramas de red, estos modelos pueden ser utilizados para las técnicas de control más sofisticados como la gestión de ganado valor (EVM) o de la cadena crítica.

Cuanto más sofisticado sea el método de grabación y el progreso de analizar, más precisas las predicciones de resultados futuros. Por ejemplo, cuando una tabla de deslizamiento simple basado en el análisis de la ruta crítica no puede predecir el futuro incumplimiento de las tolerancias, un pronóstico basado en la gestión del valor ganado mostrará una violación. Esto se debe a que el análisis de la ruta crítica asume las futuras tasas de progreso estarán de acuerdo con el plan original, mientras que EVM asume las futuras tasas de progreso estarán de acuerdo con las tasas históricas y contemporáneas de progreso.

Mientras que los sistemas de control para los proyectos tradicionales tienden a centrarse en primer lugar en tiempo y costo, proyectos ágiles se centran en el alcance. Los productos del entorno ágil se entregan con cajas de tiempo sprints y técnicas de control tales como Kanban que son más apropiados cuando se controla el flujo de trabajo. Durante una serie de Sprint, las cartas quemadas suelen ser una mejor manera de ilustrar el progreso que los diagramas de Gantt.

En los programas y portafolios habrá múltiples niveles de control cibernético. Un gerente de proyecto en un proyecto recopilará información periódica sobre los avances y tomara medidas correctivas cuando sea necesario. Cuando el proyecto es parte de un programa, el director del programa puede tomar el papel de promotor del proyecto y proporciona el segundo nivel de control.

Si el programa es parte de un portafolio, entonces hay una relación similar que introduce un tercer nivel de control.

Esto no quiere decir que hay tres personas que controlan el proyecto sobre el día a día. Cada nivel de ofertas de control con un diferente grado de detalle y tiene una vida diferente de control. Dentro de los proyectos más grandes o los programas y portafolios, el sistema de control (posiblemente establecidos en un plan de gestión de control) debe, explicar para cada nivel:

  • Como se establecen tolerancias ;
  • Como se reunieron e informaron los datos;
  • Como se controlarán las interdependencias entre los diferentes planes;
  • Como la información de progreso se consolidará hacia arriba; y
  • Como se comunicaran las decisiones de las directivas.

A medida que el trabajo se vuelve más complejo es vital centrarse en los indicadores clave de rendimiento (KPI) en lugar de monitorear todo lujo de detalles. El papel de un PMO (oficina de apoyo de proyecto, programa o portafolio) será indispensable a medida que aumenta la complejidad y los administradores necesitan información oportuna y precisa para tomar buenas decisiones.

 

 

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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26th September 2014Reference to control techniques for agile projects added

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