Beheersing

Algemeen

Beheersing omvat het bewaken van de prestaties ten opzichte van goedgekeurde baselines, het bijwerken van opleveringsdocumenten en, indien nodig, het nemen van corrigerende maatregelen. Beheersing is vereist gedurende de gehele levenscyclus, maar deze uitleg is primair gericht op het beheersen van het opleveringsproces.

De doelen van beheersing zijn:

• de prestaties reviewen ten opzichte van de baselines;
• evalueren van het effect van de werkelijke prestaties op toekomstige plannen;
• de nodige maatregelen nemen om de planningsdoelen te bereiken of herziene doelen overeen komen.

De beheersingstechnieken vallen in drie grote categorieën uiteen: cybernetisch, go/no go en achteraf.

Cybernetische beheersing maakt deel uit van het dagelijkse beheer van het werk; go/no-go beheersing wordt toegepast op de belangrijkste beslissingsmomenten in de levenscyclus; beheersing achteraf is gericht op het leren van ervaring zodat het P3-management continu wordt verbeterd.

De term "cybernetisch" is afgeleid van het Grieks voor stuurman en een P3-manager gebruikt cybernetische beheersing om het project, programma of portfolio op dagelijkse basis te "sturen". Het werk van de P3-manager is strikt genomen cybernetische beheersing van de eerste orde en de relatie tussen de P3-manager en de sponsor is cybernetische beheersing van de tweede orde.

Het belangrijkste element van cybernetische beheersing is feedback. Een systeem wordt gemonitord, teruggekoppeld en vergeleken met een norm. Er wordt actie ondernomen om het systeem op de norm af te stemmen. In het P3-management zijn de basisplannen de norm; monitoring geeft feedback over de prestaties en de P3-manager neemt maatregelen om de basisplannen na te leven.

Toleranties zijn acceptabele afwijkingen van de baselines. Als de prestaties buiten de overeengekomen toleranties vallen of naar verwachting buiten de overeengekomen toleranties vallen, wordt dit beschouwd als een issue dat naar de sponsor moet worden geëscaleerd. De opdrachtgever en manager komen dan passende corrigerende maatregelen overeen. Indien het resultaat een belangrijke wijziging van het werk is, kan een nieuwe baseline worden overeengekomen waaraan de toekomstige prestaties worden getoetst.

Go/no go beheersing wordt gebruikt op belangrijke beslismomenten die in de levenscyclus zijn ingebouwd. Deze worden doorgaans aangetroffen aan het einde van een fase, stap of tranche van het werk en omvatten een grondige review van wat is geleverd.

Op deze beslismomenten bekijkt de sponsor de beschikbare informatie en beslist hij of hij verder gaat met de resterende werkzaamheden. In extreme gevallen kan een project, programma of eventueel zelfs portfolio worden beëindigd omdat het niet langer gerechtvaardigd is.

Beheersing achteraf is volledig retrospectief. Het gaat om het leren van ervaringen door middel van bijvoorbeeld reviews na afloop van een project of programma.

Er worden specifieke beheersingsmethoden gebruikt die zijn afgestemd op de aard en de complexiteit van wat wordt beheerst. Bijvoorbeeld:

Een veel gebruikte methode om de prestaties van de planning te illustreren zijn RAG-rapporten (rood, amber, groen). Een groene status betekent dat de prestaties binnen de toleranties vallen en daar naar verwachting zullen blijven. Amber ligt binnen de toleranties, maar zal deze naar verwachting overschrijden. Rood geeft aan dat de prestaties de toleranties hebben overschreden.

Alle zes de componenten van de oplevering moeten worden beheerst. Sommige technieken, zoals wijzigingsbeheer en kwaliteitsbeheer, zijn specifiek voor één van de elementen, namelijk scope. Andere, zoals verdiend baten management, combineren meerdere elementen (d.w.z. planning en kosten).

In de context van het creëren van producten is het beheer van de scope in feite hetzelfde als de kwaliteitsbeheer. Het beschikt over de meest uiteenlopende technieken, waaronder inspectie, testen en meten. Het verifieert of de te leveren producten voldoen aan de specificaties, geschikt zijn voor het beoogde doel en voldoen aan de verwachtingen van de stakeholders. Voorbeeldtechnieken zijn: het pletten van betonmonsters die in de funderingen van een gebouw worden gebruikt, het reviewen van gebruikersinterfaces van computertoepassingen, röntgenlassen in de scheepsromp en het volgen van het testscript voor een nieuw stuk software. Inspectie levert vaak empirische gegevens op, en hulpmiddelen zoals verspreidingsdiagrammen, beheerdiagrammen, stroomdiagrammen en oorzaak- en effectdiagrammen helpen de kwaliteit van de op te leveren producten te beheren.

Beheersing kan ook worden beschouwd als gebeurtenis gestuurd of tijd gestuurd. Go/no-go beheersing en beheersing achteraf zijn gebeurtenis gestuurd en gebeurtenissen kunnen gebaseerd zijn op de levenscyclus (het afsluiten van een fase, stap of tranche) of gebaseerd zijn op feedback (wanneer toleranties worden overschreden).

Tijd gestuurde beheersing is meer kenmerkend voor cybernetische beheersingsmaatregelen en omvatten wekelijkse of maandelijkse rapporten, periodieke reviews of regelmatige voortgangsvergaderingen. Het is de verantwoordelijkheid van de P3-manager om voortgangsgegevens te verzamelen en rapporten op te stellen waarin aandachtspunten naar voren worden gebracht. In sommige gevallen zal dit werk worden gedaan door een ondersteunende functie, waardoor de manager zich kan concentreren op de besluitvorming en de uitvoering van corrigerende maatregelen.

Geen enkel werk zal ooit strikt volgens plan verlopen. Een goed plan zal elementen van reserves voor onvoorziene uitgaven en beheer bevatten die het effect van de problemen zullen opvangen. Sommige van deze reserves zullen in het beheer van de P3-manager liggen en andere in het beheer van de sponsor.

 

Project, programma en portfolio

De manier waarop voortgangsgegevens worden verzameld en gerapporteerd, zal afhangen van de planningstechnieken die worden gebruikt om de baseline te ontwikkelen.

Op een klein project, kan de planning baseline zijn voorbereid en gepresenteerd als een eenvoudige Gantt-chart, in welk geval de voortgang van het schema kan worden weergegeven als een slipchart.

Naarmate projecten complexer worden en planningen gebaseerd zijn op netwerkschema's, kunnen deze modellen gebruikt worden voor meer verfijnde beheersingtechnieken zoals verdiend baten management (earned value management - EVM) of kritische pad.

Hoe verfijnder de methode voor het registreren en analyseren van de vooruitgang, des te nauwkeuriger de voorspellingen van de toekomstige prestaties. Wanneer bijvoorbeeld een eenvoudige slipchart op basis van kritieke pad analyse een toekomstige overschrijding van toleranties niet kan voorspellen, zal een prognose op basis van earned value management een overschrijding laten zien. De reden hiervoor is dat in de kritieke pad analyse wordt aangenomen dat de toekomstige voortgangspercentages in overeenstemming zullen zijn met het oorspronkelijke plan, terwijl in het EVM wordt aangenomen dat de toekomstige voortgangspercentages in overeenstemming zullen zijn met de historische voortgangspercentages.

Terwijl de beheersingssystemen voor traditionele projecten zich meestal eerst richten op tijd en kosten, richten agile projecten zich op scope. In de agile omgeving worden producten geleverd in korte timeboxed sprints en zijn beheerstechnieken zoals Kanban meer geschikt om de werkstroom te beheersen. Over een aantal sprints zijn burn down grafieken vaak een betere manier om vooruitgang te illustreren dan Gantt-charts. 

In programma's en portfolio's zal sprake zijn van meerdere niveaus van cybernetische beheersing. Een projectmanager verzamelt regelmatig feedback over de voortgang van een project en neemt zo nodig corrigerende maatregelen. Wanneer het project deel uitmaakt van een programma, kan de programmamanager de rol van projectsponsor op zich nemen en het tweede beheersniveau bieden.

Als het programma deel uitmaakt van een portfolio dan is er een vergelijkbare relatie die een derde beheersniveau introduceert.

Dit betekent niet dat er drie mensen zijn die het project dagelijks beheersen. Elk controleniveau behandelt een verschillende mate van detail en heeft een verschillende spanwijdte. Binnen grotere projecten of programma's en portfolio's moet het beheersingssysteem (eventueel vastgelegd in een beheersingsplan) per niveau aangeven hoe dat werkt:

• toleranties worden vastgesteld;
• voortgangsgegevens worden verzameld en gerapporteerd;
• de onderlinge afhankelijkheid tussen de verschillende plannen wordt in het oog gehouden;
• de voortgangsinformatie wordt naar boven toe geconsolideerd;
• besluiten worden naar beneden toe gecommuniceerd.

Naarmate de werkzaamheden complexer worden, is het van vitaal belang zich te concentreren op kernprestatie-indicatoren (KPI's) in plaats van alles tot in detail te volgen. De rol van een PSO (project-, programma- of portfolio-ondersteuningsbureau) zal onmisbaar zijn naarmate de complexiteit toeneemt en managers tijdige en accurate informatie nodig hebben om goede beslissingen te kunnen nemen.

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands