Kontrolle

Allgemein

Die Kontrolle umfasst eine Überwachung von Leistungen im Vergleich zur genehmigten Ausgangslage, Aktualisierung von Lieferdokumenten und Ergreifung von Korrekturmassnahmen, falls erforderlich. Die Kontrolle ist während des gesamten Lebenszyklus erforderlich, aber diese Erläuterung zielt in erster Linie auf die Kontrolle des Lieferprozesses ab.

Die Ziele der Kontrolle sind:

  • eine Leistungsüberprüfung im Vergleich zu den Ausgangswerten vorzunehmen;
  • Auswirkungen einer tatsächlichen Leistung auf künftige Pläne zu bewerten;
  • Massnahmen zu ergreifen, die erforderlich sind, um Planungsziele zu erreichen oder neue Ziele zu vereinbaren.

Dabei lassen sich Kontrolltechniken in drei grosse Kategorien einteilen: kybernetische, „Go / No-go“- und „Post“-Kontrolle.

Die kybernetische Kontrolle ist Teil des täglichen Arbeitsmanagements; die "Go/No-Go"-Kontrolle wird bei wichtigsten Entscheidungspunkten im Lebenszyklus angewandt; die Nachkontrolle befasst sich mit dem Lernen aus Erfahrungen, sodass das P3-Management kontinuierlich verbessert wird.

Die kybernetische Kontrolle konzentriert sich auf den Lieferprozess.

Die „Go / No-Go“-Kontrolle konzentriert sich auf Überprüfungen zwischen Lebenszyklusphasen und den Grenzprozessen.

Die Nachkontrolle wird in erster Linie im Rahmen des Projektabschlusses behandelt, wobei eine Verbindung zur Überprüfung früherer Lektionen im Rahmen des Identifizierungsprozesses hergestellt wird.

Der Begriff "kybernetisch" leitet sich vom griechischen Wort für Steuermann ab, und ein P3-Manager nutzt die kybernetische Steuerung, um das Projekt, Programm oder Portfolio tagtäglich zu "steuern". Die Arbeit des P3-Managers ist streng genommen eine kybernetische Steuerung erster Ordnung und die Beziehung zwischen dem P3-Manager und dem Auftraggeber ist eine kybernetische Steuerung zweiter Ordnung.

Das Schlüsselelement der kybernetischen Steuerung ist die Rückkopplung. Ein System wird überwacht, Feedback wird gegeben und mit einer Norm verglichen. Es werden Massnahmen ergriffen, um das System an die Norm anzupassen. Im P3-Management sind die Ausgangspläne (Basispläne) die Norm; die Überwachung liefert das Feedback zur Leistung und der P3-Manager ergreift Massnahmen, um die Basispläne einzuhalten.

Toleranzen sind akzeptable Abweichungen von Basislinien. Wenn die Leistung ausserhalb der vereinbarten Toleranzen liegt oder vorhergesagt wird, dass sie ausserhalb von vereinbarten Toleranzen liegt, wird dies als Problem eingestuft, das an den Sponsor weitergeleitet werden muss. Der Sponsor und der Manager einigen sich dann auf die entsprechenden Korrekturmassnahmen. Wenn das Ergebnis eine wesentliche Änderung der Arbeit ist, kann eine neue Basislinie vereinbart werden, anhand derer die zukünftige Leistung überwacht werden soll.

Die "Go/No Go"-Kontrolle wird an wichtigen Entscheidungspunkten im Lebenszyklus eingesetzt. Diese befinden sich in der Regel am Ende einer Phase, eines Abschnitts oder einer Tranche eines Arbeitsauftrages und beinhalten eine umfassende Überprüfung des Erreichten.

An diesen Entscheidungspunkten prüft der Sponsor die verfügbaren Informationen und entscheidet, ob er mit den verbleibenden Arbeiten fortfahren will. In extremen Fällen kann ein Projekt, ein Programm oder möglicherweise sogar ein Portfolio beendet werden, weil es wirtschaftlich nicht mehr vertretbar ist.

Die Nachkontrolle ist vollständig retrospektiv. Sie befasst sich mit dem Lernen aus Erfahrungen, z. B. durch Überprüfungen nach Projekten oder Programmen.

Je nach Art und Komplexität dessen, was kontrolliert werden soll, werden spezifische Kontrollmethoden eingesetzt. Zum Beispiel:

Eine gängige Methode zur Veranschaulichung der Planerfüllung sind RAG-Berichte (Rot, Gelb, Grün). Grüner Status bedeutet, dass die Leistung innerhalb der Toleranzen liegt und voraussichtlich dort bleiben wird. Gelb bedeutet, dass die Leistung innerhalb der Toleranzen liegt, diese aber voraussichtlich überschreiten wird. Rot bedeutet, dass die Leistung bereits die Toleranzen überschritten hat.

Alle sechs Komponenten einer Lieferung müssen kontrolliert werden. Einige Techniken, wie Änderungskontrolle und Qualitätskontrolle, beziehen sich auf eines der Elemente, z. B. auf den Umfang (Scope). Andere, wie Earned-Value-Management, führen mehrere Elemente zusammen (z. B. Zeit- und Kostenplan).

Im Zusammenhang mit der Erstellung von Ergebnissen ist die Kontrolle des Umfangs praktisch dasselbe wie die Qualitätskontrolle. Sie verfügt über die unterschiedlichsten Techniken, die Inspektion, Prüfung und Messung umfassen. Sie prüft, ob die Ergebnisse der Spezifikation entsprechen, für den Zweck geeignet sind und die Erwartungen der Beteiligten erfüllen. Beispiele dafür sind: das Zertrümmern von Betonproben, die für die Fundamente eines Gebäudes verwendet werden, die Überprüfung von Benutzeroberflächen von Computeranwendungen, das Durchleuchten von Schweissnähten in einem Schiffsrumpf und das Verfolgen des Testskripts für eine neue Software. Die Inspektion liefert häufig empirische Daten, und Instrumente wie Streudiagramme, Kontrolldiagramme, Flussdiagramme und Ursache-Wirkungs-Diagramme helfen bei der Qualitätskontrolle von Ergebnissen.

Kontrollen können auch als ereignis- oder zeitgesteuert angesehen werden. „Go / No-Go„-Kontrollen und Nachkontrollen sind ereignisgesteuert; deren Ereignisse können sich auf den Lebenszyklus (Abschluss einer Phase, Stufe oder Tranche) oder auf Rückmeldungen (bei Überschreitung von Toleranzen) beziehen.

Zeitgesteuerte Kontrollen sind eher typisch für die kybernetische Kontrolle und umfassen wöchentliche oder monatliche Berichte, periodische Überprüfungen oder regelmässige Fortschrittsbesprechungen. Es liegt in der Verantwortung des P3-Managers, Fortschrittsdaten zu sammeln und Berichte zu erstellen, in denen Bereiche hervorgehoben werden, die besondere Aufmerksamkeit erfordern. In einigen Fällen wird diese Arbeit von einer Unterstützungsfunktion übernommen, sodass sich der Manager auf die Entscheidungsfindung und Umsetzung von Korrekturmassnahmen konzentrieren kann.

Kein Arbeitsauftrag wird jemals streng nach Plan verlaufen. Ein guter Plan enthält Elemente für Unvorhergesehenes (contingency) und Managementreserven, die Auswirkungen von möglichen Problemen abfedern. Einige dieser Reserven liegen im Einflussbereich des P3-Managers, andere im Einflussbereich des Auftraggebers.

 

Projekt, Programm und Portfolio

Die Art und Weise, wie Fortschrittsdaten gesammelt und berichtet werden, hängt von den Planungstechniken ab, die zur Entwicklung der Ausgangssituation verwendet werden.

Bei einem kleinen Projekt kann die terminliche Basislinie als einfaches Gantt-Diagramm erstellt und dargestellt worden sein.

Da Projekte immer komplexer werden und Zeitpläne auf Netzplänen basieren, können diese Modelle für anspruchsvollere Kontrolltechniken wie das Earned Value Management (EVM) oder der kritischer Pfad verwendet werden.

Je ausgefeilter die Methode zur Aufzeichnung und Analyse des Fortschritts ist, desto genauer ist die Vorhersage der künftigen Leistung. Während beispielsweise ein einfaches Ablaufdiagramm auf der Grundlage einer Analyse des kritischen Pfades möglicherweise keine künftige Überschreitung von Toleranzen vorhersagt, wird eine auf dem Earned Value Management basierende Prognose eine Überschreitung anzeigen. Dies liegt daran, dass bei der Analyse des kritischen Pfades davon ausgegangen wird, dass die künftigen Fortschrittsraten mit dem ursprünglichen Plan übereinstimmen, während das EVM davon ausgeht, dass die künftigen Fortschrittsraten mit den historischen Fortschrittsraten übereinstimmen.

Während Kontrollsysteme für herkömmliche Projekte in der Regel in erster Linie auf Zeit und Kosten ausgerichtet sind, konzentrieren sich agile Projekte auf den Umfang. In der agilen Umgebung werden Produkte in kurzen Zeitabschnitten (Sprints) geliefert, und Kontrolltechniken wie Kanban sind für die Steuerung des Arbeitsflusses besser geeignet. Über mehrere Sprints hinweg sind Burn-Down-Diagramme oft eine bessere Möglichkeit zur Darstellung des Fortschritts als Gantt-Diagramme.

In Programmen und Portfolios gibt es mehrere Ebenen der kybernetischen Kontrolle. Der Projektleiter eines Projekts holt regelmässig Feedback zum Fortschritt ein und ergreift bei Bedarf Korrekturmassnahmen.

Wenn das Projekt Teil eines Programms ist, kann der Programmmanager die Rolle des Projektsponsors übernehmen und die zweite Kontrollebene bilden. Wenn das Programm Teil eines Portfolios ist, gibt es eine ähnliche Beziehung, die eine dritte Kontrollebene einführt.

Das bedeutet nicht, dass es drei Personen gibt, die das Projekt tagtäglich kontrollieren. Jede Kontrollebene befasst sich mit einem anderen Detailgrad und hat eine andere Kontrollspanne. Bei grösseren Projekten oder Programmen und Portfolios muss das Kontrollsystem (das möglicherweise in einem Kontrollmanagementplan festgelegt ist) für jede Ebene erklären, wie:

  • Toleranzen festgelegt werden;
  • Fortschrittsdaten gesammelt und berichtet werden;
  • Interdependenzen zwischen verschiedenen Plänen überwacht werden;
  • Fortschrittsinformationen nach oben konsolidiert werden;
  • Entscheidungen nach unten weitergegeben werden.

Da Arbeitsaufträge immer komplexer werden, ist es von entscheidender Bedeutung, sich auf die wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) zu konzentrieren, anstatt alles bis ins kleinste Detail zu überwachen. Die Rolle eines PSO (Project, Programme oder Portfolio Support Office) wird unverzichtbar sein, da die Komplexität zunimmt und die Manager zeitnahe und genaue Informationen benötigen, um gute Entscheidungen zu treffen.

SHARE THIS PAGE

Please consider allowing cookies to be able to share this page on social media sites.

Change cookie settings
26th September 2014Reference to control techniques for agile projects added
Zurück zum Anfang