Gouvernance

Général

Le mot « gouvernance » découle clairement de la pratique de gouverner un état politique par son gouvernement.

Au cours des dernières années, le concept de gouvernance d’entreprise a pris le terme et l’a appliqué au monde des affaires.

Il existe de nombreuses définitions différentes de la gouvernance, mais elles incluent toutes des éléments clés qui peuvent tous être adaptés et appliqués à la gestion des projets, des programmes et des portefeuilles. Les objectifs de la gouvernance P3 sont donc de :

  • fournir un système de bonnes pratiques permettant de gérer les projets, les programmes et les portefeuilles;
  • équilibrer les différents besoins de tous les intervenants;
  • surveiller les mesures prises par la direction pour atténuer les risques d’actions inappropriées;
  • définir clairement les rôles et les responsabilités et s’assurer qu’ils sont effectués par des personnes compétentes;
  • assurer un comportement éthique et promouvoir la transparence.

La gestion P3 est une composante nécessaire de la gouvernance d’entreprise. Cela est de plus en plus demandé par les actionnaires, les clients et le gouvernement. De nombreuses organisations doivent se conformer aux réglementations et à la législation externe (par ex., le Code britannique de gouvernance d’entreprise et Sarbanes-Oxley aux États-Unis).

Au départ, la gouvernance peut sembler constituer une autre couche de management bureaucratique, mais les avantages d’une bonne gouvernance comprennent l’optimisation des investissements, l’élimination des causes communes d’échec et la motivation du personnel.

La bonne gouvernance minimise le risque découlant du changement et aide à maximiser les avantages. Elle favorise également le développement continu de la discipline et de la profession de management de projet, programme, et de portefeuille.

Tous les sujets du cadre Praxis contribuent à la bonne gouvernance. Cependant, les principaux domaines couverts dans cette section sont :

  • Gestion P3 — les méthodes pour livrer des projets, des programmes et des portefeuilles.

  • Gestion des connaissances — la capacité de l’organisation à saisir, développer et améliorer sa capacité et sa maturité.

  • Cycle de vie — la structure qui sous-tend la livraison.

  • Maturité de la capacité — le développement de l’augmentation des niveaux d’efficacité et d’efficience.

  • Le parrainage — le lien entre la gestion P3, la gestion stratégique et les activités normales.

Les fonctions importantes des autres sections sont les suivantes :

  • La gestion des intervenants — bien que cela soit généralement discuté dans le contexte de projets et de programmes spécifiques, les principes peuvent également être appliqués aux intervenants dans le processus de gestion P3;

  • Éthique — s’assurer que tous les membres de l’organisation P3 agissent dans l’intérêt fondamental des intervenants.

La gouvernance commence avec l’organisation hôte dont le conseil doit s’assurer que la gestion P3 est promue de manière visible et proactive.
De nombreuses structures organisationnelles différentes peuvent être créées pour « maitriser » la gestion P3 (ou des aspects de celle-ci). Des termes tels que le BGP (bureau de gestion de projet), P3O (bureau de soutien de projet, de programme et de portefeuille), les services de projet, le centre d’excellence (CE) ou la communauté de pratique (CdP) sont tous d’usage courant.

Le nom reflète souvent l’étendue des responsabilités. Par exemple, un bureau de soutien au projet (BSP) fournit principalement un soutien administratif à un projet; un centre d’excellence se concentrera habituellement sur l’amélioration de la maturité des capacités et le perfectionnement professionnel continu (PPC), tandis qu’un BGP peut être le même que celui d’une organisation de gestion de portefeuille.

 

Projets, programmes et portefeuilles

L’application des principes de gouvernance ne dépend pas d’une approche d’entreprise. Même si une organisation moins mature n’a pas de structure de gouvernance P3 établie, les projets et les programmes ne sont pas exemptés de l’application de la bonne gouvernance.

Lorsqu’une gouvernance centralisée n’est pas en place, l’équipe du projet ou du programme doit assumer elle-même la responsabilité de la gouvernance.

Le parrain est responsable de s’assurer que les mécanismes de gouvernance sont en place. La vérification périodique de l’application de ces mesures est appelée assurance. Cela doit être effectué par une personne extérieure à l’équipe de gestion qui relève directement du promoteur.

Le chemin vers la maturité des capacités pour la plupart des organisations s’amorce par une gouvernance incohérente dans le portefeuille informel de projets et peut-être des programmes.

Au fur et à mesure que l’organisation développe sa capacité P3, des programmes sont élaborés qui comprennent des projets ayant des approches différentes en matière de gouvernance. De même, les portefeuilles sont constitués de projets et de programmes avec différentes approches. Le risque que les modules de projet ou les programmes demeurent inchangés doit être contrebalancé avec les avantages de l’adoption d’une approche cohérente dans l’ensemble du programme ou du portefeuille.

Certaines organisations développent un portefeuille comprenant tous les programmes et projets qu’elles entreprennent. La gouvernance du portefeuille détermine ensuite la gouvernance de tous les modules de projet et programmes.

Les grandes organisations peuvent avoir de multiples portefeuilles et il peut y avoir de bonnes raisons d’avoir des cadres de gouvernance différents, peut-être en raison de contextes géographiques, politiques ou réglementaires.

Toutefois, les valeurs fondamentales doivent être cohérentes dans l’ensemble de l’organisation et compatible avec la gouvernance organisationnelle.

La gouvernance peut être délicate lorsque deux ou plusieurs organisations avec des cultures différentes se combinent dans une coentreprise pour gérer un portefeuille. Dans un tel cas, il convient de se mettre d’accord :

  • des arrangements concernant la prise de décision et l’autorité conjointe pour gérer les contacts avec les propriétaires, les intervenants et les tiers;

  • des analyses de rentabilité qui reflètent la répartition des risques et des récompenses;

  • des arrangements qui reconnaissent les arrangements de gouvernance existants et les forces et les faiblesses techniques des copropriétaires;

  • des mécanismes d’approbation qui donnent aux propriétaires la possibilité de réévaluer leur participation;

  • des procédures d’établissement de rapports, d’examens indépendants et de règlement des litiges.

 

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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