Governance

Allgemein

Das Wort "Governance" leitet sich eindeutig von der Praxis des Regierens eines politischen Staates durch seine Regierung ab.

In den letzten Jahren hat das Konzept der Corporate Governance den Begriff auf die Geschäftswelt übertragen.

Es gibt viele verschiedene Definitionen von Governance, die jedoch alle bestimmte Schlüsselelemente beinhalten, die alle angepasst und auf die Governance von Projekten, Programmen und Portfolios angewendet werden können. Die Ziele der P3-Governance sind daher:

• ein System bewährter Verfahren für die Verwaltung von Projekten, Programmen und Portfolios bereitstellen;
• die unterschiedlichen Bedürfnisse aller Beteiligten auszugleichen;
• die Maßnahmen des Managements zu überwachen, um das Risiko unangemessener Handlungen zu mindern;
• Rollen und Verantwortlichkeiten klar definieren und sicherstellen, dass sie von kompetenten Personen wahrgenommen werden;
• ethisches Verhalten zu gewährleisten und Transparenz zu fördern.

Die P3-Governance ist ein notwendiger Bestandteil der Unternehmensführung. Dies wird zunehmend von Aktionären, Kunden und Behörden gefordert. Viele Organisationen müssen externe Vorschriften und Gesetze einhalten (z. B. den britischen Corporate Governance Code und Sarbanes-Oxley in den USA).

Auf den ersten Blick mag die Governance als eine weitere Ebene der Managementbürokratie erscheinen, aber zu den Vorteilen einer guten Governance gehören die Optimierung von Investitionen, die Vermeidung von häufigen Gründen für Misserfolge und die Motivation der Mitarbeiter.

Eine gute Governance minimiert die mit dem Wandel verbundenen Risiken und trägt dazu bei, den Nutzen zu maximieren. Sie fördert auch die kontinuierliche Entwicklung der Disziplin und des Berufs des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements.

Alle Themen innerhalb des Praxisrahmens tragen zu einer guten Regierungsführung bei. Die wichtigsten Bereiche, die in diesem Abschnitt behandelt werden, sind jedoch:

P3-Management - die Methoden zur Durchführung von Projekten, Programmen und Portfolios.

• Wissensmanagement - die Fähigkeit der Organisation, ihre Fähigkeiten und ihren Reifegrad zu erfassen, zu entwickeln und zu verbessern.

• Lebenszyklus - die Struktur, die der Umsetzung zugrunde liegt.

• Reifegrad der Fähigkeiten - die Entwicklung eines immer höheren Niveaus an Effektivität und Effizienz.

• Sponsoring - das Bindeglied zwischen P3-Management, strategischem Management und Business-as-usual. Wichtige Funktionen aus anderen Bereichen sind:

• Stakeholder-Management - obwohl dies in der Regel im Zusammenhang mit spezifischen Projekten und Programmen diskutiert wird, können die Grundsätze ebenso auf die Stakeholder im P3-Managementprozess angewendet werden;

• Ethik - Sicherstellung, dass alle Mitglieder der P3-Organisation im besten Interesse der Beteiligten handeln.

Die Governance beginnt bei der Aufnahmeorganisation, deren Vorstand sicherstellen muss, dass das P3-Management sichtbar und proaktiv gefördert wird.

Es können viele verschiedene Organisationsstrukturen geschaffen werden, um das P3-Management (oder Aspekte davon) zu "besitzen". Begriffe wie PMO (Project Management Office), P3O (Project, Programme and Portfolio Support Office), Project Services, Center of Excellence (CoE) oder Community of Practice (CoP) werden häufig verwendet.

Der Name spiegelt häufig den Umfang der Aufgaben wider. So leistet ein Project Support Office (PSO) in erster Linie administrative Unterstützung für ein Projekt; ein Exzellenzzentrum konzentriert sich in der Regel auf die Verbesserung des Reifegrads der Fähigkeiten und die kontinuierliche berufliche Entwicklung (CPD), während ein PMO im Grunde dasselbe sein kann wie eine Portfoliomanagementorganisation.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Die Anwendung der Governance-Grundsätze ist nicht davon abhängig, dass eine Organisation einen unternehmerischen Ansatz hat. Nur weil eine weniger reife Organisation nicht über eine etablierte P3-Governance-Struktur verfügt, sind Projekte und Programme nicht von der Anwendung guter Governance ausgenommen.

Wo es keine zentral gesteuerte Governance gibt, sollte das Projekt- oder Programmteam die Verantwortung für die Governance selbst übernehmen.

Der Sponsor ist dafür verantwortlich, dass die Governance-Mechanismen vorhanden sind. Die regelmäßige Überprüfung, ob diese angewandt werden, wird als Qualitätssicherung bezeichnet. Dies sollte von einer Person außerhalb des Managementteams durchgeführt werden, die direkt an den Sponsor berichtet.

Der Weg zur Reife der Fähigkeiten beginnt für die meisten Organisationen mit einer inkonsistenten Governance über das informelle Portfolio von Projekten und vielleicht Programmen.

Während die Organisation ihre P3-Fähigkeiten ausbaut, werden Programme gebildet, die Projekte mit unterschiedlichen Governance-Ansätzen umfassen. Gleichermaßen werden Portfolios aus Projekten und Programmen mit unterschiedlichen Ansätzen gebildet werden. Das Risiko, dass einzelne Projekte oder Programme unverändert weitergeführt werden, muss gegen die Vorteile eines einheitlichen Ansatzes für das gesamte Programm oder Portfolio abgewogen werden.

Einige Organisationen entwickeln ein Portfolio, das alle Programme und Projekte umfasst, die sie durchführen. Die Steuerung des Portfolios bestimmt dann die Steuerung aller einzelnen Projekte und Programme.

Große Organisationen können mehrere Portfolios haben, und es kann gute Gründe für unterschiedliche Governance-Rahmen geben, vielleicht aufgrund geografischer, politischer oder regulatorischer Gegebenheiten.

Die Grundwerte sollten jedoch in der gesamten Organisation konsistent und mit der Organisationsführung vereinbar sein.

Die Governance kann schwierig sein, wenn sich zwei oder mehr Organisationen mit unterschiedlichen Kulturen in einem Joint Venture zusammenschließen, um ein Portfolio zu verwalten. In solchen Fällen sollte eine sorgfältige Vereinbarung getroffen werden:

• Vereinbarungen über die Entscheidungsfindung und die gemeinsame Zuständigkeit für die Verwaltung von Kontakten mit Eigentümern, Interessengruppen und Dritten;

• business cases, die die Aufteilung von Risiko und Ertrag widerspiegeln;

• Regelungen, die den bestehenden Governance-Regelungen und den technischen Stärken und Schwächen der Miteigentümer Rechnung tragen;

• Genehmigungsmechanismen, die den Eigentümern die Möglichkeit geben, ihre Beteiligung neu zu bewerten;

• Verfahren für die Berichterstattung, unabhängige Überprüfungen und Streitbeilegung.