总论
“治理”这个词，明确地来源于政府治理其政治国家的实践。
最近几年，企业治理引用了这个术语，并把它运用于商业世界。
治理有很多不同的定义，但它们都包括某些关键元素，所有元素都能加以剪裁并运用到项目、项目群与项目组合的治理中。因此，项目、项目群与项目组合治理的目标如下所示：
- 提供最佳实践的体系，对项目、项目群与项目组合进行管理。
- 平衡所有利益相关方的不同需求；
- 监督管理行动，以减轻不合适的管理行为的风险；
- 清晰定义角色与职责，并确保由称职的人员来加以执行；
- 确保行为符合伦理道德标准，并促进透明度。
项目、项目群与项目组合的治理，是企业治理必不可少的组成部分。股东、客户与政府对治理的要求也与日俱增。很多组织必须遵循外部的法律法规（例如，英国的公司治理法和美国的萨班斯-奥克斯利法案）。
起初，治理可能貌似是另一层管理教条主义。但好的治理带来收益，包括优化投资、避免通常原因引发的失败、激励员工。
好的治理将变更的风险最小化，并有助于收益的最大化。它还促进项目、项目群与项目组合管理学科和专业度的持续发展。
Praxis框架中的所有内容，都有助于好的治理。然而，这一部分的主要方面是 ：
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项目管理、项目群管理与项目组合管理 – 交付项目、项目群与项目组合的方法。
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知识管理 – 组织捕捉、发展与改进其能力与成熟度的能力。
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生命周期 – 支持项目交付的结构；
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能力成熟度 – 有效性与高效性层级的提升；
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发起 – 项目管理、项目群管理与项目组合管理、战略管理与正常经营之间的连接。
来自其他方面的重要功能，包括：
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利益相关方管理 – 尽管这通常是放在特定项目与项目群的情境里加以讨论，但其中的原则同样可以运用到项目、项目群与项目组合管理流程中的利益相关方管理之中。
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伦理道德标准 – 确保项目、项目群与项目组合组织的所有人员，都能以利益相关方的最佳利益来行事。
治理是从承办组织开始的。组织的董事会必须确保项目、项目群与项目组合管理获得可视地、积极地促进。
可能有很多不同的组织架构来“负责”项目、项目群与项目组合管理（或管理的几项目、项目群与项目组合个方面）。术语比如 PMO（项目管理办公室）、P3O（项目、项目群与项目组合办公室）、项目服务、卓越中心（ CoE）或 实践社群（CoP），都得到广泛运用。
名称通常反映了职责的范围。比如，项目支持办公室（PSO），为项目提供占主导地位的行政支持；卓越中心通常聚焦于改善能力成熟度与持续专业提升（CPD）；而一个 好的PMO，可能与项目组合管理组织具有一样的有效性。
项目、项目群与项目组合
治理原则的应用，并不依赖于是否具有一种企业途径。仅仅因为一个不够成熟的组织没有已建立的项目、项目群与项目组合治理结构，并不能阻止项目和项目群运用好的治理。
在没有中央驱动的治理的组织里，项目或项目群团队应该承担起治理自己的职责。
发起人要负责确保具有治理机制。并定期检查那些被运用的治理，即保证。这需要由一位独立于管理团队的外部人员来执行，直接向发起人汇报。
对大多数组织而言，通往能力成熟度的路径，开始于项目的非正式组合或项目群的不一致的治理。
当组织发展其项目、项目群与项目组合能力的时候，就会构成包括了诸多不同治理方法的项目的项目群。类似地，会构成包括了诸多不同治理方法的项目和项目群的项目组合。允许其项目或项目群保持不变的风险，必须与在项目群或项目组合内采用一致性的方法，进行平衡。
有些组织只有一个项目组合，它包含了该组织实施的所有项目群与项目。项目组合的治理，将驱动所有其项目与项目群的治理。
大型组织可能存在几个项目组合。由于所处地理、政治或法律法规环境各异，有理由具有不同的治理框架。
然而，贯穿于组织内部的核心价值应该是一致的，并与组织治理兼容。
当2-3家具有不同文化的企业组成一家合资企业，来共同运作一个项目组合的时候，治理可能就变得微妙而复杂。在这样的情况下，就需要谨慎仔细地达成以下共识；
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涉及与所有者、利益相关方和第三方管理联系的决策与联合职权的安排；
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反映风险分配与奖赏的商业论证；
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识别共同所有者的现有治理情况与技术优势与弱势的安排；
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给予所有者机会来再次评估其参与价值的批准机制；
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报告、独立评审与分歧解决的程序。
