Governança

Geral

A palavra "governança" claramente deriva da prática de governar um Estado político por seu governo.

Nos últimos anos, o conceito de governança corporativa se apropriou do termo e o aplicou ao mundo dos negócios.

Há muitas definições diferentes de governança, mas todas elas incluem certos elementos-chave, todos os quais podem ser adaptados e aplicados à governança de projetos, programas e portfólios. Os objetivos da governança P3 são, portanto, os seguintes:

  • fornecer um sistema de boas práticas pelo qual os projetos, programas e portfólios serão gerenciados;
  • equilibrar as distintas necessidades de cada uma das partes interessadas;
  • monitorar as ações de gestão para mitigar o risco de ações inadequadas;
  • definir claramente os papéis e responsabilidades e garantir que sejam desempenhados por pessoas competentes;
  • assegurar um comportamento ético e promover a transparência.

A governança P3 é um componente necessário da governança corporativa. Isto é cada vez mais exigido pelos acionistas, clientes e governo. Muitas organizações têm que cumprir regulamentos e legislação externa (por exemplo, o Código de Governança Corporativa do Reino Unido e o Sarbanes-Oxley nos EUA).

Inicialmente, a governança pode parecer ser outra camada de burocracia gerencial, mas os benefícios da boa governança incluem a otimização do investimento, evitar razões comuns para o fracasso e a motivação do pessoal.

A boa governança minimiza o risco decorrente das mudanças e ajuda a maximizar os benefícios. Ela também promove o desenvolvimento contínuo da disciplina e da profissão de gerenciamento de projetos, programas e portfólios

Todos os tópicos dentro da estrutura do Praxis contribuem para a boa governança. No entanto, as áreas-chave abordadas nesta seção são:

  • Gestão P3 - os métodos que entregam projetos, programas e portfólios.

  • Gestão do conhecimento - a capacidade da organização de captar, desenvolver e melhorar sua capacidade e maturidade.

  • Ciclo de vida - a estrutura que sustenta a entrega.

  • Capacidade e maturidade –  o desenvolvimento de níveis crescentes de eficácia e eficiência.

  • Patronagem – a ligação entre gestão P3, gestão estratégica e os negócios rotineiros.<

As funções importantes de outras seções incluem:

  • Gestão das partes interessadas – embora geralmente isso seja discutido no contexto de projetos e programas específicos, os princípios podem ser aplicados igualmente aos participantes no processo de gestão P3;

  • Deontologia – assegurar que todos os membros da organização P3 atuem no melhor interesse das partes interessadas.

A governança começa com a organização anfitriã cuja diretoria deve assegurar que a gestão P3 seja promovida de forma visível e proativa.

Muitas estruturas organizacionais diferentes podem ser criadas para com sua "própria" gestão P3 (ou aspectos dela). Termos como PMO (escritório de gerenciamento de projetos), P3O (escritório de apoio a projetos, programas e portfólio), serviços de projetos, centro de excelência (CoE) ou comunidades de prática (CoP) são todos de uso comum.

O nome frequentemente reflete o escopo das responsabilidades. Por exemplo, um escritório de apoio a projetos (PSO) fornece predominantemente apoio administrativo a um projeto; um centro de excelência normalmente se concentrará em melhorar a maturidade e a capacidade e no desenvolvimento profissional contínuo (CPD); enquanto um PMO pode ser efetivamente o mesmo que uma organização de gerenciamento de portfólio.


Projetos, programas e portfólios

A aplicação dos princípios de governança não depende de uma abordagem corporativa. Só porque uma organização menos madura não possui uma estrutura de governança P3 estabelecida, os projetos e programas não estão isentos da aplicação da boa governança.

Quando não houver uma governança centralizada, a equipe do projeto ou do programa deve assumir a responsabilidade pela governança.

O patrono é responsável por garantir que os mecanismos de governança estejam em vigor. A verificação periódica da sua aplicação é conhecida como validação. Isto deve ser realizado por alguém de fora da equipe de gestão que se comunica diretamente ao patrocinador.

O caminho para a maturidade e capacidade da maioria das organizações começará com uma governança inconsistente de todo o portfólio informal de projetos e talvez programas.

À medida que a organização desenvolve sua capacidade P3, veremos programas que englobam projetos com diferentes abordagens de governança. Da mesma forma, portfólios serão formadas a partir de projetos e programas com várias abordagens. O risco de permitir que projetos componentes ou programas continuem inalterados tem que ser contrabalançado com os benefícios de adotar uma abordagem consistente em todo o programa ou portfólio.

Algumas organizações desenvolverão um portfólio abrangendo todos os programas e projetos ativos. Neste caso, a governança do portfólio impulsionará então a governança de todos os projetos e programas componentes.

Grandes organizações podem ter múltiplos portfólios e pode haver boas razões para ter diferentes estruturas de governança, talvez devido a contextos geográficos, políticos ou regulatórios.

Entretanto, os valores centrais devem ser consistentes em toda a organização e compatíveis com a governança organizacional.

A governança pode ser complicada quando duas ou mais organizações com culturas diferentes se combinam em uma empreendimento conjunto para administrar um portfólio. Em casos como este, deve haver um acordo cuidadoso:

  • acordos que abrangem a tomada de decisões e a autoridade conjunta para administrar os contatos com proprietários, partes interessadas e terceiros;

  • casos de negócios que refletem a repartição de risco e recompensa;

  • compromissos que reconhecem os acordos de governança existentes e os pontos fortes e fracos técnicos dos co-proprietários;

  • mecanismos de aprovação que dão aos proprietários a oportunidade de reavaliar sua participação;

  • procedimentos para relatórios, revisões independentes e resolução de disputas.

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