Gobernabilidad

General

La palabra "gobernabilidad" se deriva claramente de la práctica de gobernar un estado político por su forma de gobierno.

En los últimos años el concepto de gobierno corporativo ha tomado el término y lo ha aplicado al mundo comercial.

Hay muchas definiciones diferentes de gobernabilidad, pero todos ellos incluyen ciertos elementos clave, todos los cuales pueden ser adaptados y aplicados a la gobernación de proyectos, programas y portafolios. Los objetivos del gobierno P3 son, por tanto:

  • proporcionar un sistema de buenas prácticas mediante el cual se gestionarán proyectos, programas y portafolios;
  • equilibrar las diferentes necesidades de todas las partes interesadas;
  • supervisar las acciones de gestión para mitigar el riesgo de acciones inapropiadas;
  • definir claramente las funciones y responsabilidades y asegurar que se llevan a cabo por personas competentes;
  • garantizar un comportamiento ético y promover la transparencia.

Gobernabilidad P3 es un componente necesario de la gestión empresarial. Esto es cada vez más demandado por los accionistas, clientes y gobierno. Muchas organizaciones tienen que cumplir con las regulaciones externas y la legislación (por ejemplo, el Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido y Sarbanes-Oxley en los EE.UU.).

Inicialmente, la gobernabilidad puede parecer otra capa de burocracia administrativa pero los beneficios de un buen gobierno incluyen la optimización de la inversión, la evitación de las razones más comunes para el fracaso y la motivación del personal.

El buen gobierno minimiza el riesgo derivado de cambio y le ayudará a maximizar los beneficios. También promueve el desarrollo continuo de la disciplina y la profesión de gestión de proyecto, programa y portafolio.

Todos los temas en el marco de la plataforma Praxis contribuyen a la buena gobernabilidad. Sin embargo, las áreas clave cubiertas en esta sección son:

  • Gestión de P3 - los métodos que desarrollan los proyectos, programas y portafolio.

  • Gestión del conocimiento - la capacidad de la organización para captar, desarrollar y mejorar su capacidad y madurez.

  • Ciclo de vida - la entrega estructura de apuntalamiento.

  • Madurez de capacidad - el desarrollo de aumentar los niveles de eficacia y eficiencia.

  • Patrocinio - el vínculo entre la gestión de P3, la gestión estratégica y de negocios como de costumbre.

Las funciones importantes de otras secciones incluyen:

  • Gestión de los interesados - aunque esto generalmente se discute en el contexto de proyectos y programas específicos los principios igualmente se pueden aplicar a las partes interesadas en el proceso de gestión P3;

  • Ética - garantizar que todos los miembros del P3actuan en el mejor interés de las partes interesadas.

Gobierno comienza con la organización de acogida cuya junta debe asegurar que la gestión P3 se promueve de forma visible y proactiva.

Muchas diferentes estructuras de organización pueden ser creadas con su  "propia" gestión P3 (o aspectos de la misma). Términos como PMO (Project Management Office), P3O (oficina de apoyo de proyectos, programas y portafolios), servicios de proyecto, centro de excelencia (CoE) o comunidad de práctica (CoP) son de uso común.

El nombre a menudo refleja el alcance de las responsabilidades. Por ejemplo, una oficina de apoyo al proyecto (PSO) proporciona apoyo predominantemente administrativo a un proyecto; un centro de excelencia por lo general se centrará en la mejora de la madurez y la capacidad de desarrollo profesional continuo (DPC), mientras que un PMO puede ser efectivamente el mismo que en una organización de gestión de portafolios.

 

Proyectos, programas y portafolios

La aplicación de los principios de gobierno no depende de tener un enfoque corporativo. El hecho de que una organización menos madura no tiene una estructura de gobierno P3 establecida, los proyectos y programas no están exentos de la aplicación de la buena gobernabilidad.

Cuando la gobernabilidad impulsada no está en su lugar, el equipo del proyecto o programa debe asumir la responsabilidad de la gobernabilidad por sí mismos.

El patrocinador es responsable de asegurar que los mecanismos de gobierno están en su lugar. Periódicamente comprobar que éstas se están aplicando se conoce como validar. Esto debe ser realizado por alguien externo al equipo de dirección que depende directamente del patrocinador.

El camino hacia la madurez de la capacidad para la mayoría de las organizaciones se iniciará con la gobernabilidad inconsistente de toda la cartera informal de proyectos y quizás programas.

A medida que la organización desarrolla su capacidad de P3, se formarán los programas que incluyen proyectos con diferentes enfoques de gobernabilidad. Del mismo modo, se formarán los portafolios de proyectos y programas con diferentes enfoques. El riesgo de permitir que los proyectos o programas componentes continúen sin cambios tiene que equilibrarse con los beneficios de adoptar un enfoque coherente en el programa o portafolio.

Algunas organizaciones desarrollan un portafolio compuesto de todos los programas y proyectos que realizan. La gobernabilidad del portafolio cartera lidera la gobernabilidad de todos los proyectos y programas que lo componen.

Las grandes organizaciones pueden tener múltiples portafolios y pueden haber buenas razones para tener diferentes marcos de gobernabilidad, tal vez debido a los contextos geográficos, políticos o regulatorios.

Sin embargo, los valores fundamentales deben ser coherentes en toda la organización y compatible con la gobernabilidad  de la organización.

Gobernabilidad puede ser complicada en el que dos o más organizaciones con culturas diferentes se combinan en una empresa conjunta para ejecutar un portafolio. En casos como este lo siguiente debe ser cuidadosamente negociado:

  • acuerdos que cubren la toma de decisiones y la autoridad conjunta para la gestión de los contactos con los propietarios, accionistas y terceros;

  • casos de negocios que reflejan la distribución del riesgo y la recompensa;

  • arreglos que reconocen los acuerdos de gobernanza existentes y las fortalezas y debilidades de los copropietarios técnicos;

  • mecanismos de aprobación que le dan a los propietarios la oportunidad de volver a evaluar su participación;

  • procedimientos para la presentación de informes, revisiones independientes y resolución de disputas.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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