Governance

Aspetti generali

La parola “governance” deriva chiaramente dalla pratica di amministrare uno Stato attraverso il suo governo. Negli ultimi tempi il concetto di governance aziendale ha fatto proprio il termine applicandolo al mondo commerciale.

Ci sono molte definizioni diverse di governance ma tutte includono alcuni elementi chiave, che possono essere tutti adattati e applicati alla governance dei progetti, programmi e portfolio. Gli obiettivi della governance dei progetti, programmi e portfolio sono pertanto:

  • Offrire un sistema di buone prassi attraverso cui gestire progetti, programmi e portfolio;
  • Bilanciare i differenti bisogni di tutti gli stakeholder;
  • Monitorare le azioni di gestione per ridurre il rischio di azioni inappropriate;
  • Definire chiaramente ruoli e responsabilità ed assicurarsi che siano ricoperti da persone competenti;
  • Assicurare un comportamento etico e promuovere la trasparenza.

La governance dei progetti, programmi e portfolio è una componente imprescindibile della governance aziendale. Questa è sempre più richiesta dagli stekeholder, dai clienti e dagli enti di governo. Molte organizzazioni devono rispettare regolamenti esterni e leggi (per esempio il Codice di Governance Aziendale del Regno Unito e la legge Sarbanes-Oxley negli Stati Uniti).

Inizialmente, la governance potrebbe apparire solo come un altro strato di burocrazia manageriale, ma fra i benefici di una buona governance sono compresi la ottimizzazione dell’investimento, la possibilità di evitare le ordinarie cause di fallimento dell’iniziativa e la motivazione del personale.

Una buona governance minimizza il rischio conseguente al cambiamento e aiuterà a massimizzare i benefici. Essa favorisce inoltre il continuo sviluppo della disciplina e della professione di gestione di progetti, programmi e portfolio.

Tutti gli argomenti trattati dal framework Praxis contribuiscono alla buona governance. Tuttavia, le aree chiave trattate in questa sezione sono:

  • Project, programme & portfolio (P3) management – i metodi che consegnano progetti, programmi e portfolio
  • Gestione della conoscenza – l’abilità di un’organizzazione di catturare, sviluppare e migliorare la propria capability (capacità come abilità) e la propria maturity (maturità).
  • Ciclo di vita – La struttura sottostante alla consegna.
  • Capability maturity – lo sviluppo di livelli crescenti di efficacia ed efficienza.
  • Sponsorizzazione – il collegamento fra Project, Programme & Portfolio Management, gestione strategica e attività ordinarie.

Funzioni importanti provenienti da altre sezioni sono rappresentate da:

  • Gestione degli stakeholder – anche se viene di solito trattata nel contesto di specifici progetti e programmi i principi possono ugualmente essere applicati agli stakeholder nel processo di project, programme & portfolio management.
  • Etica – assicurare che tutti i membri dell’organizzazione del progetto, programma o portfolio agiscano nel miglior interesse degli stakeholder.

La governance inizia nel momento in cui il consiglio dell’organizzazione sede dell’iniziativa (organizzazione “ospitante”) assicura che il project, programme & portfolio management sia promosso in maniera visibile e proattiva.

Si possono creare molte strutture organizzative differenti in funzione del Project, Programme & Portfolio Management (o di suoi aspetti). Termini quali PMO (project management office), P3O (ufficio di supporto al progetto, programma e portfolio), servizi di progetto, centro di eccellenza (CoE) o comunità di pratica (CoP) sono tutti di uso comune.

Il nome spesso riflette l’ambito delle responsabilità. Per esempio, un ufficio di supporto al progetto (PSO) fornisce prevalentemente supporto amministrativo ad un progetto; un centro di eccellenza si concentrerà normalmente sul miglioramento della capability maturity e sullo sviluppo professionale continuo (CPD), mentre un PMO potrebbe di fatto essere uguale ad una organizzazione di gestione del portfolio.

 

Progetti, programmi e portfolio

L’applicazione dei principi di governance non dipende dal fatto di avere un approccio aziendale. I progetti e i programmi non sono esentati dall’applicare una buona governance solo perché un’organizzazione meno matura non ha una struttura prestabilita di governance dei progetti, programmi e portfolio.

Quando non esiste una governance centralizzata, il team di progetto o di programma deve assumersi in proprio la responsabilità della governance.

Lo sponsor è responsabile di assicurare che sussistano meccanismi di governance. Il ruolo chiamato a controllare periodicamente che questi meccanismi vengano applicati si chiama “garanzia”. Questo ruolo dovrebbe essere ricoperto da una persona esterna al team di progetto che riporta direttamente allo sponsor.

Per la maggior parte delle organizzazioni il percorso di capability maturity inizierà con una governance incoerente del portfolio informale di progetti e forse di programmi.

Non appena l’organizzazione svilupperà la sua capability di progetto, programma e portfolio, verranno formati dei programmi che includono progetti con differenti approcci di governance. Analogamente, i portfolio saranno costituiti da progetti e programmi con approcci diversi. Il rischio di permettere ai progetti e ai programmi che ne fanno parte di continuare invariati deve essere controbilanciato dai benefici dell’adozione di un approccio coerente per tutto il programma o portfolio.

Alcune organizzazioni svilupperanno un solo portfolio comprensivo di tutti i progetti e programmi da intraprendere. La governance del portfolio guiderà quindi la governance di tutti i progetti e i programmi che ne fanno parte.

Organizzazioni di grandi dimensioni possono avere più portfolio e potrebbero sussistere delle valide ragioni per avere differenti approcci di governance, forse dovuti a contesti geografici, politici o normativi.

In ogni caso, i valori fondamentali devono essere coerenti in tutta l’organizzazione e compatibili con la governance organizzativa.

La governance può essere complicata quando due o più organizzazioni con culture diverse costituiscono una joint venture per portare avanti un portfolio. In casi del genere si devono concordare attentamente:

  • le disposizioni riguardanti il processo decisionale e l’autorità congiunta per la gestione dei contatti con gli owner, gli stakeholder e le terze parti;

  • i business case che riflettano la ripartizione del rischio e della ricompensa;

  • gli accordi ricognitivi delle modalità di governance esistenti e dei punti di forza e di debolezza tecnica dei co-owner;

  • i meccanismi di approvazione che diano agli owner la possibilità di rivalutare la propria partecipazione all’iniziativa;

  • le procedure per il reporting, le verifiche indipendenti e la risoluzione delle controversie.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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