Competentieniveau’s

Algemeen

Vaardigheden en volwassenheid worden meestal voorgesteld als een model waaraan de prestaties van een organisatie kunnen worden afgemeten en verbeterd.  Ze worden meestal aangeduid als modellen voor het niveau van vaardigheden en ze beschrijven de essentiële elementen van effectieve processen en werken vanuit de veronderstelling dat de kwaliteit van een systeem of product sterk wordt beïnvloed door de kwaliteit van het proces dat is gebruikt om het te ontwikkelen.

De doelstellingen van management van vaardigheden en volwassenheid zijn:

• het beoordelen van het vermogen van een organisatie om het P3-management effectief en efficiënt uit te voeren;
• identificeren hoe de organisatie haar P3-management kan verbeteren;
• stimuleren van de verbetering van het P3-management tegen een onafhankelijke standaard. 

Het idee van een volwassenheidsmodel voor vaardigheden dat de toenemende effectiviteit van een organisatie in opeenvolgende fasen beschrijft, werd populair gemaakt door het Software Engineering Institute (SEI) aan de Carnegie Mellon University in de VS.

Sinds de publicatie van het SEI-model voor de volwassenheid van vaardigheden in 1993 is het concept op tal van terreinen overgenomen. Zo ook op het gebied van project-, programma- en portfoliomanagement.

De huidige versie van het SEI-model is CMMI® (Capability Maturity Model® Integratie). Hierin worden twee schalen onderscheiden, één voor vaardigheden en één voor volwassenheid. Vaardigheden hebben betrekking op individuele procesgebieden, terwijl volwassenheid betrekking heeft op de overkoepelende geïntegreerde processen.

De vaardighedenschaal loopt van niveau 0 tot niveau 3:

• Niveau 0 - Onvoltooid: de functie wordt niet of gedeeltelijk uitgevoerd. De doelen van de functie worden niet bereikt.

• Niveau 1 - Uitgevoerd: de functie wordt uitgevoerd en de doelen worden gedeeltelijk bereikt, maar de procedures en toepassing zijn inconsistent. 

• Niveau 2 - Beheerd: de functie wordt beheerd in overeenstemming met het beleid. Het wordt uitgevoerd door bekwame mensen met voldoende middelen om gecontroleerde producten te realiseren. De functie wordt gemonitord om aan de beschrijving te voldoen.

• Niveau 3 - Gedefinieerd: de functie wordt consistent beheerd met behulp van op maat gemaakte versies van de standaardbenadering van de organisatie. Er wordt lering getrokken uit en bijgedragen aan organisatiekennis.

De volwassenheidsschaal identificeert de stadia in de ontwikkeling van een organisatie van de eerste chaotische pogingen om projecten, programma's en portfolio's te beheren tot een punt waar de meeste initiatieven slagen en de organisatie in staat is zich continu te verbeteren.

• Niveau 1 - Initieel: processen zijn ad hoc en soms chaotisch. De organisatie biedt geen stabiele omgeving om functionele vaardigheden te ondersteunen en succes is afhankelijk van individuele inspanning en heldendaden. 

• Organisaties van volwassenheidsniveau 1 leveren vaak de doelstellingen van het project, het programma of het portfolio, maar overschrijden vaak de budgetten en tijdschema's. Zij hebben de neiging zich te engageren, hun processen in tijden van crisis op te geven en zijn niet in staat hun successen te herhalen.

• Niveau 2 - Beheerd: de relevante functies worden beheerd tot vaardigheidsniveau 2. Het proces op basis van de totale levenscyclus zorgt ervoor dat de functionele procedures worden gehandhaafd in tijden van stress en dat de vooruitgang zichtbaar is voor het management op vooraf bepaalde punten.

• Niveau 3 - Gedefinieerd: de relevante functies worden beheerd tot capaciteitsniveau 3. Projecten, programma's of portfolio's maken functionele procedures op maat en voeren deze uit binnen een centraal gedefinieerde, maar op maat gemaakte, set van op de levenscyclus gebaseerde processen. De organisatie verbetert processen en procedures.

• Niveau 4 - Kwantitatief beheerd: prestatiemetingen worden verzameld en gebruikt om toekomstige prestaties te beheersen. Kwaliteit en prestaties worden geïnterpreteerd in statistische termen. 

• Niveau 5 - Optimaliseren: continue procesverbetering wordt mogelijk gemaakt door kwantitatieve feedback van het proces en door het testen van innovatieve ideeën en technologieën.

De twee schalen overlappen elkaar zoals hieronder is aangegeven.

 

 

De meeste organisaties streven ernaar om volwassenheidsniveau 3 te bereiken, dat de 'effectieve organisatie' vertegenwoordigt. Het rendement van investeringen voor het bereiken van niveau 3 wordt verkregen door een vermindering van het aantal overschrijdingen in tijd en kosten, een grotere voorspelbaarheid bij het bereiken van de doelstellingen en een krachtigere (en dus minder risicovolle) opleveringsomgeving.

De Praxis benadering van volwassenheid is vergelijkbaar met de ISO9000 benadering van kwaliteit, in die zin dat een organisatie haar eigen benodigde scope van volwassenheid van vaardigheden definieert waaraan zij zal toetsen en verbeteren.

Bij de niveaus 4 en 5 gaat het erom efficiënter te worden, d.w.z. de voordelen van het bereiken van niveau 3 blijven behouden, maar er wordt minder energie gestoken in het onderhoud ervan.

De volwassenheid is afhankelijk van de context van projecten, programma's en portfolio's. Het zou niet nodig moeten zijn om een niveau van vaardigheden of volwassenheid te bereiken in functies of processen die een organisatie normaal niet uitvoert. 

Elk volwassenheidsniveau geeft het prestatieniveau aan op de gebieden die passen bij de context van de organisatie.

 

Projecten, programma's en portfolio's

Projecten zijn de basis bouwstenen van zowel programma's als portfolio's. Het is hoogst onwaarschijnlijk dat een organisatie een volwassen aanpak voor de uitvoering van programma's kan beginnen te ontwikkelen zonder eerst een consistente manier voor het managen van projecten vast te stellen.

Idealiter worden programma's opgestart in een organisatorische omgeving waar het projectmanagement al goed ingeburgerd en consistent is. Het is echter niet ongebruikelijk dat een organisatie projecten op een inconsistente manier aanstuurt en deze vervolgens samen verzamelt in een programma.

In dit geval heeft het programmamanagementteam de mogelijkheid om programma-brede governance te ontwikkelen voor de deelprojecten (indien dit niet reeds op portfolio-niveau is gebeurd). Op die manier kunnen programma's niet alleen bepaalde organisatorische veranderingen en voordelen opleveren, maar ook als katalysator fungeren voor het verbeteren van de volwassenheid van het projectmanagement, wat op zich al leidt tot volwassen programmamanagement.

Het portfolio van een uitbestedende organisatie bestaat uit projecten en/of programma's uitgevoerd voor opdrachtgevers. Deze portfolio wordt eerder gedreven door het vermogen om opdrachten binnen te halen dan door het doorvoeren van strategische interne veranderingen. Dit type standaard portfolio kan alleen streven naar level 3 volwassenheid.

In een standaardportfolio ligt de nadruk op het ontwikkelen van volwassenheid van projecten en programma's door middel van gestandaardiseerde methoden en functies. Dit staat soms bekend als "management van projecten". Deze aanpak kan volwassenheidsniveau 3 bereiken, d.w.z. dat het algemene portfolio van projecten en programma's wordt beheerd om hogere volwassenheidsniveaus van project- en programmamanagement te bereiken.

Om volwassenheidsniveau 5 te bereiken, moet een vastomlijnd portfoliomanagementproces worden toegepast en moeten er overeenkomstige volwassenheidsniveaus worden bereikt voor projecten en programma's die deel uitmaken van het portfolio. 

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands