能力成熟度

总论

能力与成熟度，通常以模型的形式加以呈现，组织的绩效可以根据模型来衡量与改善。我们通常把这样的模型称为能力与成熟度模型，它们描述有效的流程与工作的核心要素，假定的前提是：一个系统或产品的质量，受到用以开发它的流程质量的高度影响。

能力与成熟度管理的目标是：

• 评估组织有效、高效地实施项目、项目群与项目组合管理的能力；
• 识别组织能够如何改善它的项目、项目群与项目组合管理；
• 依据独立的标准来促进项目、项目群与项目组合管理的改善。

以次序阶段来描述组织不断提高的有效性的能力成熟度模型，由美国卡耐基梅隆大学的软件工程学院（SEI）广泛普及。

软件工程学院（SEI）的能力成熟度模型，最初于1993年出版，这个概念在商业界的很多领域得到复制，包括项目、项目群与项目组合管理领域。

软件工程学院（SEI）模型的当前版本是CMMI®（能力成熟度模型集合®）。它识别两种级别，一种适用于能力，另一种适用于成熟度。能力强调单个流程，而成熟度强调整体的集合流程。

能力等级从0级到第三级水平：

• 0级--不完整状态：功能没有执行或只是部分执行。功能的目标没有达成。

• 1级--可执行级：功能得以执行，功能目标部分达成，但程序与应用不一致。

• 2级--可管理级：功能依据政策进行管理。功能由有能力的人员利用充分的资源执行而产生受控的产出。对功能进行监督使其符合描述。

• 3级--可定义级：遵循经剪裁的组织标准方法，功能得到一致地管理。捕捉经验教训，为组织的知识做贡献。

成熟度级别识别一个组织从它管理项目、项目群与项目组合的最初混乱的尝试，到大部分的倡议可以成功、且组织具有了持续改善能力的不同发展级别。

• 第1级 -- 初始级：流程是随意的，时不时是混乱无序的。组织没有一个稳定的环境支持功能性的能力，成功依赖于个人的努力与英雄主义。

• 成熟度第1级的组织，经常能交付项目、项目群与项目组合的目标，但经常会超出预算、进度延迟。它们有过度投入的倾向，在危机时刻放弃流程，而且不能复制已经取得的成功。

• 第2级 -- 可管理级：相关功能得以管理，达到能力第二级。基于整个生命周期的流程，确保功能性的程序在重压之下能够得以保持，且进展在界定的节点上都对管理层可视。

• 第3级 -- 可定义级：相关功能得以管理，达到能力第三级。项目、项目群或项目组合剪裁功能性程序，并在集中定义但加以剪裁的、基于生命周期的成套流程中执行。组织对流程和程序加以改进。

• 第4级 -- 量化管理级：绩效指标得到汇集并用以控制未来的绩效。质量与绩效以量化术语得以理解。

• 第5级 -- 优化级：来自流程和试验性创新想法与技术的量化反馈，使持续的流程改善成为可能。

这两种级别的重叠如下所示。

 

 

大部分组织都想达到成熟度第3级水平，即 “有效的组织”。达到第3级水平的投资回报，是降低时间及成本超量、对项目能达成的目标做更准确的预测、形成一个坚实的（因此更少风险性）的交付环境。

Praxis成熟度方法与质量管理的ISO9000方法类似，组织定义其所要求的能力成熟度范围，并据此为基准并进行改进。

第4和5级关注于变得更高效，即达到第3级水平的收益，但保持这些收益所需的努力可以更少。

成熟度对于项目、项目群、项目组合的情境是具有敏感性的。一个组织不能正常执行功能或流程的话，就没有必要去达到其能力或成熟度各级水平。

任何给定的成熟度水平，表明了与组织情境相适宜的那些领域的绩效水平。

 

项目、项目群与项目组合

项目是建设项目群与项目组合的砖瓦。一个组织如果尚未首先建立起统一的项目管理方法，就不大可能开始建立成熟的方法来交付项目群。

在已经很好地建立了统一的项目管理方法的组织环境中启动项目群，是比较理想的。然而，组织以不一致的方法管理项目，然后把这些项目汇集到一起组成项目群，也是很常见。

在这种情况下，项目群管理团队有机会为其组成项目建立项目群范围内的治理机制（如果在项目组合层面，尚未完成这一步工作的话）。这样，项目群不能仅仅交付定义的组织变更与收益，还要作为一种催化剂，来改善项目管理的成熟度，从而引导提高项目群管理的成熟度。

合约组织的项目组合是由代表客户进行的项目与/或项目群组成的。项目组合是由获取合同的能力驱动的，而非交付内部的战略变革。这种类型的标准项目组合，可能就只能渴求达到第3级成熟度水平。

在标准项目组合中，重点是通过标准的方法与功能，发展项目与项目群的成熟度。有时候，这被称为“项目的管理”。这种方法可以达到成熟度第3级，即对整个项目与项目群的组合进行管理，以达到更高的项目与项目群管理成熟度水平。

为了达到第5级成熟度水平，除了项目与项目群达到相应的成熟度水平，还要求运用定义的项目组合管理流程。