Capability maturity

Aspetti generali

La capability (capacità intesa come abilità) e la maturity (maturità) sono di solito rappresentate come un modello rispetto al quale si può misurare e migliorare la prestazione di un’organizzazione. Normalmente rappresentate come modelli di capability maturity (capability maturity models), le stesse descrivono gli aspetti essenziali di processi efficaci e funzionano sul presupposto che la qualità di un sistema o prodotto è altamente influenzata dalla qualità del processo utilizzato per svilupparlo.

Gli obiettivi della gestione della capability e della maturity sono:

• Valutare l’abilità di un’organizzazione di portare avanti il project, programme e portfolio management in maniera efficace ed efficiente;

• Identificare in quale modo l’organizzazione può migliorare il proprio project, programme e portfolio management;

• Promuovere il miglioramento del Project, Programme e Portfolio Management rispetto ad uno standard indipendente.

L’idea di un modello di capability maturity che descriva l’aumento di efficacia di un’organizzazione in fasi sequenziali fu diffusa dal Software Engineering Institute (SEI) presso l’Università Carnegie Mellon negli Stati Uniti.

Da quando il Modello di Capability Maturity del SEI è stato pubblicato per la prima volta nel 1993, il concetto è stato riprodotto per molte aree del business, fra cui anche la gestione di progetti, programmi e portfolio.

La versione attuale del modello del SEI è il CMMI® (Capability Maturity Model® Integration). Questo identifica due scale, una per la capability ed una per la maturity. La capability riguarda le aree dei singoli processi mentre la maturity riguarda il complesso dei processi integrati.

La scala della capability va dal livello 0 al livello 3:

• Livello 0 – Incompleta: la funzione non è eseguita o è eseguita solo in parte. Gli obiettivi della funzione non sono raggiunti.

• Livello 1 – Eseguita: la funzione è eseguita e gli obiettivi sono parzialmente raggiunti ma le procedure e l’applicazione sono incoerenti.

• Livello 2 – Gestita: la funzione è gestita conformemente alle linee guida. È eseguita da persone competenti con risorse adeguate per produrre risultati controllati. La funzione viene monitorata per verificare che aderisca alla sua descrizione.

• Livello 3 – Definita: la funzione è gestita in maniera coerente tramite l’utilizzo di versioni adattate dell’approccio standard dell’organizzazione. Le lezioni vengono catturate per contribuire alla conoscenza dell’organizzazione.

La scala della maturity identifica le fasi dello sviluppo di un’organizzazione, dai suoi iniziali e caotici tentativi di gestire progetti, programmi e portfolio, fino al punto in cui la maggior parte delle iniziative ha successo e l’organizzazione riesce a migliorare continuamente.

• Livello 1 – Iniziale: i processi sono ad hoc e talvolta caotici. L’organizzazione non mette a disposizione un ambiente stabile per supportare la capability delle funzioni ed il successo dipende dall’impegno dei singoli e da “atti di eroismo”.

Le organizzazioni con livello di maturity 1 riescono spesso a realizzare gli obiettivi di progetto, programma o portfolio, ma sforano i costi ed i tempi molto di frequente. Queste hanno la tendenza a sovraccaricarsi di impegni, a trascurare i propri processi in tempi di crisi e a non essere in grado di ripetere i propri successi.

• Livello 2 – Gestita: le funzioni pertinenti sono gestite al livello 2 di capability. Il processo basato sul ciclo di vita complessivo assicura che le procedure di funzione siano mantenute durante i periodi di tensione e che l’avanzamento sia visibile al management in punti definiti.

• Livello 3 – Definita: le funzioni rilevanti sono gestite al livello 3 di capability. I progetti, i programmi e i portfolio adattano le procedure di funzione e le eseguono nell’ambito di un insieme di processi – definito a livello centrale ma adattato al contesto specifico – basati sul ciclo di vita. L’organizzazione migliora i processi e le procedure.

• Livello 4 – Quantitativamente gestita: si raccolgono le metriche di performance (prestazione) e si utilizzano per controllare le performance future. La qualità e la prestazione sono comprese in termini statistici.

• Livello 5 – Ottimizzazione: il miglioramento continuo dei processi è reso possibile da feedback misurabili provenienti dal processo e dalla sperimentazione di idee e tecnologie innovative.

Le due scale si sovrappongono come mostrato nello schema qui sotto.

L’aspirazione della maggior parte delle organizzazioni è di raggiungere il livello 3 di maturity, che rappresenta la “organizzazione efficace”. Il ritorno dell’investimento conseguente al raggiungimento del livello 3 è dato da una riduzione dello sforamento di tempi e costi, una maggiore prevedibilità riguardo al raggiungimento degli obiettivi e un più “solido” (e perciò meno rischioso) ambiente di rilascio.

L’approccio di Praxis alla maturity è simile all’approccio della ISO 9001 alla qualità, per il fatto che un’organizzazione definisce il proprio necessario ambito di capability maturity rispetto al quale effettuerà poi il confronto e metterà in atto i miglioramenti.

I livelli 4 e 5 riguardano l’acquisizione di una maggiore efficienza, il che vuol dire che si conservano i benefici conseguenti al raggiungimento del livello 3, ma si compie uno sforzo minore per mantenerli.

La maturity risente del contesto dei progetti, programmi e portfolio. Non è necessario raggiungere la capability o la maturity nelle funzioni o nei processi che un’organizzazione di solito non esegue.

Qualsiasi livello di maturity dato indica il livello di prestazione in quelle aree che sono appropriate al contesto dell’organizzazione.

Progetti, programmi e portfolio

I progetti sono i mattoni fondamentali sia dei programmi che dei portfolio. È altamente improbabile che un’organizzazione possa iniziare a sviluppare un approccio maturo per la realizzazione di programmi senza prima avere stabilito un modo coerente di gestire i progetti.

Nella situazione ideale, i programmi vengono iniziati all’interno di un contesto organizzativo nel quale la gestione dei progetti è già ben stabilita e coerente. Tuttavia, non è insolito che un’organizzazione gestisca i progetti in maniera incoerente e poi li riunisca tutti insieme all’interno di un programma.

In questo caso il team di gestione del programma ha la possibilità di sviluppare meccanismi di governance dell’intero programma a vantaggio dei progetti che lo compongono (se questo non è già stato fatto a livello di portfolio). In questo modo, i programmi possono non solo realizzare i cambiamenti e i benefici definiti per l’organizzazione, ma anche agire come catalizzatori per il miglioramento della maturity di gestione dei progetti che conduce di per sé alla maturity di gestione dei programmi.

Il portfolio di un’organizzazione appaltatrice è composto di progetti e/o programmi eseguiti per conto dei clienti. Questo portfolio è basato sulla capacità di ottenere i contratti piuttosto che sulla realizzazione di un cambiamento strategico interno. Questo tipo di portfolio può al massimo aspirare al livello 3 di maturi.

In un portfolio standard si pone l’accento sullo sviluppo della maturity dei progetti e dei programmi attraverso metodi e funzioni standardizzati. Questo approccio è noto come “gestione dei progetti” e può raggiungere il livello 3 di maturity, il che sta a significare che il portfolio complessivo di progetti e programmi è gestito nell’ottica del raggiungimento di più alti livelli di maturity di gestione di progetti e programmi.

L’avanzamento al livello 5 di maturity richiede l’applicazione di un processo di gestione del portfolio definito in aggiunta al raggiungimento di livelli corrispondenti di maturity per i progetti e i programmi che lo compongono.

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione