Madurez de capacidad

General

Capacidad y madurez están usualmente representados como un modelo con el cual una organización puede medir y mejorar su rendimiento. Comúnmente referidos como modelos de madurez de la capacidad, ellos describen los elementos esenciales de procesos efectivos y trabajan sobre la premisa que la calidad de un sistema o un producto está altamente influenciado por la calidad de los procesos utilizados para desarrollarlos.

Los objetivos de la gestión de madurez de la capacidad son:

  • Evaluar la habilidad de una organización para ejecutar una gestión P3 efectiva y eficientemente;
  • Identificar como la organización puede mejorar la gestión de P3;
  • Promover la mejoría de la gestión de P3 contra un estándar independiente.

La idea de un modelo de madurez de la capacidad que describe como una organización puede incrementar su efectividad en etapas secuenciales fue popularizada por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) en la Universidad de Carnegie Mellon en USA.

Desde cuando el modelo de madurez de la capacidad fue publicado en 1993, el concepto ha sido replicado en muchas áreas de negocios incluyendo las gestiones de proyectos, programas y portafolios.

La versión corriente del modelo SEI es llamado CMMI® (Capability Maturity Model® Integration). Este identifica dos escalas, una para capacidad y la otra para madurez. Capacidad se encarga de las áreas de proceso individuales mientras que la madurez se encarga procesos generales integrados.

Praxis adapta y aplica los principios de madurez de la capacidad CMMI® a los elementos funcionales y procesales de la gestión de P3.

En modelo de madurez e la capacidad de Praxis, las funciones de conocimiento son evaluadas sobre una escala de capacidad y los procesos (que integran las funciones) son evaluados sobre una escala de madurez.

La escala de capacidad corre de nivel 0 a nivel 3: 

  • Nivel 0 – Incompleto: la función no se lleva a cabo o se ejecuta parcialmente. Los objetivos de la función no son alcanzados.

  • Nivel 1 – Ejecutado: la función es ejecutada y los objetivos son conseguidos parcialmente pero los procedimientos y su aplicación son inconsistentes.  

  • Nivel 2 – Gestionado: la función es gestionada de acuerdo a la prescripción. Es ejecutada por gente competente para producir resultados controlados. La función es monitoreada por la adherencia a su descripción.

  • Nivel 3 – Definido: la función es consistentemente gestionada usando versiones ajustadas al enfoque estándar de la organización. Las lecciones son capturadas y o contribuyen al conocimiento de la organización.

La escala de madurez identifica las etapas en el desarrollo de una organización desde sus intentos caóticos iniciales de gestionar proyectos, programas y portafolios hasta el punto donde la mayoría de las iniciativas tienen éxito y la organización tiene la habilidad de mejorar continuamente.

  • Nivel 1 - Inicial: proceso son ad hoc y ocasionalmente caóticos.  La organización no provee un ambiente estable para apoyar capacidad funcional y el éxito depende de esfuerzos individuales o heroísmo.

  • Organizaciones con nivel de madurez 1 entregan a menudo los objetivos del proyecto, programa o portafolio pero frecuentemente exceden presupuestos y cronogramas. Ellas tienen una tendencia a sobre comprometerse, abandonar sus procesos en tiempos de crisis y no ser capaces de repetir sus éxitos.

  • Nivel 2 - Gestionado: las funciones relevantes son gestionadas a nivel de capacidad 2. El proceso basado en el ciclo de vida asegura que procedimientos funcionales durante tiempos de crisis y el progreso es visible en los puntos definidos por la administración.

  • Nivel 3 - Definido: Las funciones relevantes son gestionadas a nivel de capacidad 3. Los proyectos, programas y portafolios son ajustados a procedimientos funcionales y ejecutan estos dentro de los procesos de un ciclo de vida diseñado centralmente pero ajustado  a los proceso del ciclo. La organización mejora proceso y procedimientos.

  • Nivel 4 – Gestionado Cuantitativamente: métricas de rendimiento son recogidas y utilizadas para control rendimiento futuro. Calidad y rendimiento es entendido en términos estadísticos.  

  • Nivel 5 - Optimizando: el mejoramiento continuo del proceso es permitido por retroalimentación cuantitativa del proceso y piloteando ideas y tecnologías innovadoras.

Las dos escalas se sobreponen como se muestra aquí:

 

 

La aspiración de la mayoría de las organizaciones es lograr el nivel 3 de madurez el cual representa “la organización efectiva”. El retorno en inversión por lograr nivel 3 es dado por la reducción en tiempo y sobre costos, mayor poder de predicción de logro de objetivos y un ambiente de entrega más robusto (y por lo tanto con menos riesgo).

El enfoque Praxis a la madurez es similar al enfoque del ISO-9000 a la calidad, en que una organización define si propio alcance de madurez de la capacidad contra el cual él se comparara y mejorara.Niveles 4 y 5 se refieren a volverse más eficiente, i.e. los beneficios logrados en nivel 3 son retenidos pero menos esfuerzo es utilizado para mantenerlos.

La Madurez es sensitiva al contexto de proyectos, programas y portafolios. No debe ser necesario lograr capacidad de madurez en funciones o procesos que la organización no ejecuta normalmente.  
Un nivel dado de madurez indica el nivel de rendimiento en esas áreas apropiadas al contexto de la organización. 

 

Proyecto, programas y portafolios

Los proyectos son los bloques básicos de ambos programas y portafolios de construcción. Es muy poco probable que una organización pueda comenzar a desarrollar un enfoque maduro para la ejecución de programas sin establecer primero una forma coherente de la gestión de proyectos.

Idealmente, se inician programas en un entorno organizacional donde la gestión del proyecto ya está bien establecida y consistente. Sin embargo, no es raro que una organización ejecute la gestión de proyectos de manera inconsistente y luego los recoja estos juntos en un programa.

Un portafolio de una organización contratista está formada por proyectos y/o programas ejecutados en nombre de clientes. Este portafolio es guiado por la habilidad de ganar contratos más que por la entrega de cambio interno estratégico. Este tipo de portafolio estándar puede solamente aspirar a un nivel 3 de madurez.

En este caso el equipo de gestión del programa tiene la oportunidad de desarrollar mecanismos de gobernación a nivel de programa para los proyectos componentes (si todavía no se ha hecho a nivel de cartera).

De esta manera, los programas pueden no sólo entregar definido el cambio organizacional y los beneficios, sino también actuar como un catalizador para mejorar la madurez de la gestión de proyectos que en sí mismo conduce hacia la madurez de gestión de programas.

En un portafolio estándar el énfasis es puesto en el desarrollo de madurez de proyectos y programas a través de métodos y funciones estandarizadas. Esto es a veces conocido como ‘gestión de proyectos’. Este enfoque puede lograr un nivel de madurez 3, i.e. todo el portafolio de proyectos y programas es gestionado para lograr niveles más altos de madurez.

Progresión a nivel 5 de madurez requiere la aplicación de un proceso definido de gestión de portafolio además de lograr los correspondientes niveles de madurez para proyectos y programas que son parte del portafolio.

 

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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18th August 2015Italian translation added

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