Maturité des capacités

Général

La capacité et la maturité sont généralement représentées comme un modèle permettant de mesurer et d’améliorer la performance d’une organisation. Habituellement appelé modèle de maturité des capacités, il décrit les éléments essentiels des processus efficaces et travaille sur la prémisse que la qualité d’un système ou d’un produit est fortement influencée par la qualité du processus utilisé pour le développer.

Les objectifs de la gestion des capacités et de la maturité sont de :

  • évaluer la capacité d’une organisation à effectuer de manière efficace et efficiente la gestion P3;
  • identifier comment l’organisation peut améliorer sa gestion P3;
  • promouvoir l’amélioration de la gestion P3 par rapport à une norme indépendante.

Praxis adapte et applique les principes du CMMI® aux éléments et processus fonctionnels de la gestion P3

Dans le modèle de maturité des capacités de Praxis, les fonctions de connaissances sont évaluées à l’échelle de la capacité et les processus du cycle de vie (qui intègrent les fonctions) sont évalués à l’échelle de la maturité.

L’idée d’un modèle de maturité des capacités qui décrit l’efficacité croissante d’une organisation dans les étapes séquentielles a été popularisée par l’Institut de génie logiciel (SEI) de l’Université Carnegie Mellon, aux États-Unis.

Depuis que le modèle de maturité des capacités de SEI a été publié pour la première fois en 1993, le concept a été reproduit pour de nombreux secteurs d’activité, y compris le management de projets, de programmes et de portefeuilles.

La version actuelle du modèle SEI est le CMMI® 6 (Modèle® intégré d’évolution des capacités). Cela identifie deux échelles, une pour la capacité et une pour la maturité. La capacité s’adresse aux domaines de processus individuels tandis que la maturité aborde les processus intégrés globaux.

L’échelle de capacité s’étend du niveau 0 au niveau 3 :

Niveau 0 — incomplet : la fonction n’est pas exécutée ou est partiellement exécutée. Les buts de la fonction ne sont pas atteints.

Niveau 1 — effectué : la fonction est effectuée et les objectifs sont en partie atteints, mais les procédures et l’application sont incompatibles.

Niveau 2 — géré : la fonction est gérée conformément à la politique. Elle est exécutée par des personnes compétentes disposant de ressources suffisantes pour produire des résultats contrôlés. La fonction est surveillée pour le respect de sa description.

Niveau 3 — défini : la fonction est gérée de manière cohérente à l’aide de versions personnalisées de l’approche standard de l’organisation. Les leçons sont documentées et contribuent aux connaissances organisationnelles.

L’échelle de maturité identifie les étapes dans le développement d’une organisation de ses tentatives chaotiques initiales de gérer des projets, des programmes et des portefeuilles, à un point où la plupart des initiatives réussissent et l’organisation a la capacité de s’améliorer continuellement.

Niveau 1 — initial : les processus sont ponctuels et parfois chaotiques. L’organisation ne fournit pas un environnement stable pour soutenir la capacité fonctionnelle et le succès dépend de l’effort individuel et de la passion.

Les organisations de maturité niveau 1 exécutent souvent les objectifs du projet, du programme ou du portefeuille, mais dépassent souvent les budgets et les échéanciers. Ils ont tendance à trop s’engager, à abandonner leurs processus en période de crise et à ne pas pouvoir reproduire leurs succès.

Niveau 2 — géré : les fonctions pertinentes sont gérées au niveau de capacité 2. Le processus global basé sur le cycle de vie assure que les procédures fonctionnelles sont maintenues en période de stress et les progrès sont visibles dans la gestion à des points définis.

Niveau 3 — défini : les fonctions pertinentes sont gérées au niveau 3. Les projets, les programmes ou les portefeuilles adaptent les procédures fonctionnelles et les exécutent dans le cadre d’un ensemble centralisé de processus de cycle de vie. L’organisation améliore les processus et les procédures.

Niveau 4 — quantitativement géré : les indicateurs de performance sont recueillis et utilisés pour contrôler la performance future. La qualité et le rendement sont compris en termes statistiques.

Niveau 5 — optimisation : l’amélioration continue des processus est facilitée par la rétroaction quantitative du processus et du pilotage d’idées et de technologies innovantes.

Les deux échelles se chevauchent comme démontré ci-dessous.

 

 

L’aspiration de la plupart des organisations est d’atteindre le niveau de maturité 3 qui représente « l’organisation efficace ». Le retour sur investissement pour atteindre le niveau 3 est obtenu par une réduction des dépassements de temps et des coûts, une plus grande prévisibilité dans la réalisation des objectifs et un environnement de réalisation plus robuste (et donc moins risqué).

L’approche Praxis à la maturité est similaire à l’approche ISO 9000 de la qualité, dans la mesure où une organisation définit sa propre portée requise de maturité des capacités par rapport à laquelle elle s’évaluera et s’améliorera.

Les niveaux 4 et 5 visent à devenir plus efficaces, c.-à-d., que les avantages de la réalisation du niveau 3 sont conservés, mais que l’on consacre moins d’efforts à les maintenir.

La maturité est sensible au contexte des projets, des programmes et des portefeuilles. Il ne doit pas être nécessaire d’atteindre la capacité ou la maturité dans les fonctions ou les processus pour qu’une organisation fonctionne normalement.

Tout niveau de maturité donné indique le niveau de performance dans les domaines qui correspondent au contexte de l’organisation.

 

Projets, programmes et portefeuilles

Les projets sont les composantes de base des programmes et des portefeuilles. Il est hautement improbable qu’une organisation puisse commencer à élaborer une approche mûre de la livraison des programmes sans d’abord établir un mode cohérent de gestion des projets.

Idéalement, les programmes sont initiés dans un environnement organisationnel où le management de projet est déjà bien établi et cohérent. Cependant, il n’est pas rare qu’une organisation gère des projets de manière incohérente et les rassemble ensuite dans un programme.

Le portefeuille d’une organisation contractante est constitué de projets et/ou programmes exécutés pour le compte de clients. Ce portefeuille est motivé par la capacité de gagner des contrats plutôt que par la fourniture de changements internes stratégiques. Ce type de portefeuille standard ne peut aspirer qu’à la maturité de niveau 3.

Dans ce cas, l’équipe de gestion du programme a l’occasion d’élaborer des mécanismes de gouvernance à l’échelle du programme pour les modules de projet (si ce n’est pas déjà fait au niveau du portefeuille). De cette façon, les programmes peuvent non seulement apporter des changements et des avantages organisationnels définis, mais aussi jouer un rôle de catalyseur pour améliorer la maturité de la gestion de projet, ce qui conduit en soi à la maturité de la gestion des programmes.

Dans un portefeuille standard, l’accent est mis sur le développement de la maturité des projets et des programmes par des méthodes et des fonctions normalisées. C’est ce qu’on appelle parfois la « gestion des projets ». Cette approche peut atteindre le niveau de maturité 3, c.-à-d., que le portefeuille global des projets et des programmes est géré de manière à atteindre des niveaux plus élevés de maturité de gestion de projets et de programmes.

La progression vers la maturité de niveau 5 exige l’application d’un processus de gestion de portefeuille défini en plus d’atteindre les niveaux de maturité correspondants pour les modules de projet et les programmes.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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18th August 2015Italian translation added

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