Capacidade e maturidade

Geral

A capacidade e maturidade são geralmente representadas como um modelo contra o qual o desempenho de uma organização pode ser medido e melhorado.  Normalmente referidos como modelos de maturidade e capacidade, eles descrevem os elementos essenciais de processos eficazes e trabalham na premissa de que a qualidade de um sistema ou produto é altamente influenciada pela qualidade do processo utilizado para desenvolvê-lo.

Os objetivos da gestão de capacidade e maturidade são até:

  • avaliar a capacidade de uma organização de realizar a gestão P3 de forma eficaz e eficiente;
  • identificar como a organização pode aprimorar sua gestão P3;
  • promover a melhoria da gestão P3 em relação a um padrão independente.

A ideia de um modelo de maturidade de capacidade que descreve a crescente eficácia de uma organização em estágios seqüenciais foi popularizada pelo Software Engineering Institute (SEI) da Universidade Carnegie Mellon nos EUA.

Desde que o SEI Capability Maturity Model foi publicado pela primeira vez em 1993, o conceito tem sido replicado para muitas áreas de negócios, incluindo gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

O Praxis adapta e aplica os princípios do CMMI® aos elementos funcionais e de processo da gestão P3.

No modelo de maturidade e capacidade Praxis, as funções de conhecimento são avaliadas na escala de capacidade e os processos do  ciclo de vida (que integram as funções) são avaliados na escala de maturidade.

A versão atual do modelo SEI é o CMMI® (Capability Maturity Model® Integration). Isto identifica duas escalas, uma para capacidade e outra para maturidade. A capacidade aborda áreas de processos individuais, enquanto que a maturidade aborda os processos abrangentes de integração.

A escala de capacilidade vai do nível 0 ao 3:

  • Nível 0 – Incompleto: a função não é realizada ou é realizada parcialmente. Os objetivos da função não são alcançados.

  • Nível 1 - Executado: a função é executada e os objetivos são parcialmente alcançados, mas a aplicação e os procedimentos são inconsistentes.

  • Nível 2 - Gerenciado: a função é gerenciada de acordo com a política. Ela é realizada por pessoas competentes e com recursos adequados para produzir resultados controlados. A função é  monitorada para adesão à sua descrição.

  • Nível 3 - Preciso: a função é gerenciada de forma consistente utilizando versões personalizadas da abordagem padrão da organização. As lições são capturadas e contribuem para o conhecimento organizacional.

A escala de maturidade identifica as etapas do desenvolvimento de uma organização desde suas tentativas caóticas iniciais de gerenciar projetos, programas e portfólios, até um ponto em que a maioria das iniciativas são bem-sucedidas e a organização tem a capacidade de melhorar continuamente.

  • Nível 1 - Inicial: os processos são ad hoc e ocasionalmente caóticos. A organização não oferece um ambiente estável para apoiar a capacidade funcional e o sucesso depende do esforço e heroismo individual.

Organizações de nível de maturidade 1 muitas vezes entregam os objetivos do projeto, programa ou portfólio, mas freqüentemente excedem orçamentos e cronogramas. Elas têm a tendência de se comprometer demais, abandonar seus processos em tempos de crise e ser incapazes de replicar seus sucessos.

  • Nível 2 - Gerenciado: as funções relevantes são gerenciadas até o nível 2 de capacidade. O processo geral baseado no ciclo de vida garante que os procedimentos funcionais sejam mantidos durante os momentos de estresse e que o progresso seja visível para a gerência em pontos específicos.

  • Nível 3 - Preciso: as funções relevantes são gerenciadas até o nível de capacidade 3. Os projetos, programas ou portfólios adaptam os procedimentos funcionais e os executam dentro de um conjunto de processos baseados no ciclo de vida definido centralmente, mas sob medida. A organização melhora os processos e procedimentos.

  • Nível 4 - Gerenciado quantitativamente: as métricas de desempenho são coletadas e usadas para controlar o desempenho futuro. A qualidade e o desempenho são entendidos em termos estatísticos.

  • Nível 5 - Otimizado: a melhoria contínua do processo é possibilitada pelo feedback quantitativo e pelo teste coordenado de idéias e tecnologias inovadoras.

As duas escalas se sobrepõem, como mostrado abaixo.

 

 

A aspiração da maioria das organizações é atingir o nível 3 de maturidade, que representa a "organização eficaz". O retorno do investimento para atingir o nível 3 é proporcionado por uma redução no tempo e nos custos, maior previsibilidade na realização dos objetivos e um ambiente de entrega mais robusto (e, portanto, menos arriscado).

A abordagem Praxis para a maturidade é semelhante à abordagem ISO9000 para a qualidade, na medida em que uma organização define seu próprio escopo de capacidade e maturidade exigido, contra o qual ela irá comparar e melhorar.

Os níveis 4 e 5 estão voltados para a eficiência, ou seja, os benefícios de alcançar o nível 3 são mantidos, mas menos esforço é gasto para mantê-los.

A maturidade é sensível ao contexto dos projetos, programas e portfólios. Não deve ser necessário atingir a capacidade ou maturidade em funções ou processos que uma organização normalmente não desempenha.

Qualquer nível  de maturidade indica o  nível de desempenho naquelas áreas que são apropriadas ao contexto da organização.

 

Projetos, programas e portfólios

Os projetos são os blocos básicos de construção tanto de programas quanto de portfólios. É altamente improvável que uma organização possa começar a desenvolver uma abordagem madura para a entrega de programas sem primeiro estabelecer uma maneira consistente de gerenciar projetos.

Idealmente, os programas são iniciados em um ambiente organizacional onde a gestão de  projeto já está estabelecida consistentemente. Entretanto, não é raro que uma organização esteja gerenciando projetos de forma inconsistente e depois os reuna em um programa.

Neste caso, a equipe de gestão do programa tem a oportunidade de desenvolver mecanismos de governança de programas  para os projetos componentes (se isso ainda não tiver sido feito em nível de portfólio). Desta forma, os programas podem não apenas proporcionar mudanças e benefícios organizacionais precisos, mas também agir como um catalizador para melhorar a maturidade do gerenciamento de projetos que, por si só, leva à melhor maturidade do gerenciamento de programas.

Um portfólio de uma organização contratada é composta de projetos e/ou programas realizados em nome dos contratantes. Este portfólio é orientada pela capacidade de ganhar contratos em vez da entrega de mudanças internas estratégicas. Esse tipo de portfólio padrão pode apenas almejar o nível 3 de maturidade.

Em um portfólio padrão, a ênfase é  sobre o desenvolvimento da maturidade de projetos e programas através de métodos e funções padronizados. Isto é às vezes conhecido como "gestão de projetos". Esta abordagem pode atingir o nível 3 de maturidade, ou seja, o portfólio de projetos e programas é gerenciado  para atingir níveis mais altos de maturidade no gerenciamento de projetos e programas.

A progressão para o nível 5 de maturidade requer a aplicação de um processo de gerenciamento de portfólio definido, além de atingir níveis de maturidade correspondentes para os projetos e programas envolvidos no portfólio.

 

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18th August 2015Italian translation added

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