Allgemein

Fähigkeiten und deren Reifegrad werden in der Regel als Modell dargestellt, anhand dessen die Leistung einer Organisation gemessen und verbessert werden kann. Sie beschreiben die wesentlichen Elemente effektiver Prozesse und gehen von der Prämisse aus, dass die Qualität eines Systems oder Produkts in hohem Maße von der Qualität des zu seiner Entwicklung verwendeten Prozesse beeinflusst wird.

Die Ziele des Fähigkeits- und Reifegradmanagements sind:

• die Fähigkeit einer Organisation zu bewerten, das das P3-Management effektiv und effizient durchführt;
• zu ermitteln, wie die Organisation ihr P3-Management verbessern kann;
• die Verbesserung des P3-Managements anhand eines unabhängigen Standards zu fördern.

Die Idee eines Reifegradmodells, das die zunehmende Effektivität einer Organisation in aufeinander folgenden Stufen beschreibt, wurde vom Software Engineering Institute (SEI) an der Carnegie Mellon University in den USA veröffentlicht.

Seit der ersten Veröffentlichung des Reifegradmodells von SEI im Jahr 1993 wurde das Konzept auf viele Geschäftsbereiche übertragen, darunter Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement.

Die aktuelle Version des SEI-Modells ist das CMMI® (Capability Maturity Model® Integration). Es sieht zwei Skalen vor, eine für die Fähigkeit und eine für den Reifegrad. Die Fähigkeit bezieht sich auf einzelne Prozessbereiche, während der Reifegrad die übergreifenden integrierten Prozesse betrifft. Die Fähigkeitsskala reicht von Stufe 0 bis Stufe 3:

Stufe 0 - Unvollständig: Die Funktion wird nicht oder nur teilweise ausgeführt. Die Ziele der Funktion werden nicht erreicht.

Stufe 1 - Ausgeführt: Die Funktion wird ausgeführt und die Ziele werden teilweise erreicht, aber die Verfahren und die Anwendung sind uneinheitlich.

Stufe 2 - Verwaltet: Die Funktion wird in Übereinstimmung mit den Richtlinien verwaltet. Sie wird von kompetenten Personen mit angemessenen Ressourcen ausgeführt, um kontrollierte Ergebnisse zu erzielen. Die Funktion wird im Hinblick auf die Einhaltung ihrer Beschreibung überwacht.

Stufe 3 - Definiert: Die Funktion wird konsequent unter Verwendung von maßgeschneiderten Versionen des Standardansatzes der Organisation geführt. Lektionen werden erfasst und tragen zum Wissen der Organisation bei.

Die Reifeskala zeigt die Entwicklungsstufen einer Organisation auf, von den anfänglichen chaotischen Versuchen, Projekte, Programme und Portfolios zu managen, bis zu einem Punkt, an dem die meisten Initiativen erfolgreich sind und die Organisation in der Lage ist, sich kontinuierlich zu verbessern.

Stufe 1 - Anfänglich: Die Prozesse sind ad-hoc und gelegentlich chaotisch. Die Organisation bietet kein stabiles Umfeld zur Unterstützung der Funktionsfähigkeit, und der Erfolg hängt von individuellen Anstrengungen und Heldentaten ab.

Organisationen der Reifegradstufe 1 erreichen oft die Projekt-, Programm- oder Portfolioziele, überschreiten aber häufig Budgets und Zeitpläne. Sie neigen zu übermäßigem Engagement, geben ihre Prozesse in Krisenzeiten auf und sind nicht in der Lage, ihre Erfolge zu wiederholen.

Stufe 2 - Verwaltet: Die relevanten Funktionen werden bis zur Fähigkeitsstufe 2 verwaltet. Der auf dem Lebenszyklus basierende Gesamtprozess stellt sicher, dass die Funktionsabläufe auch in Stresssituationen aufrechterhalten werden und die Fortschritte für das Management an bestimmten Punkten sichtbar sind.

Stufe 3 - Definiert: Die relevanten Funktionen werden auf der Fähigkeitsstufe 3 verwaltet. Projekte, Programme oder Portfolios passen funktionale Verfahren an und führen diese innerhalb eines zentral definierten, aber maßgeschneiderten Satzes von lebenszyklusbasierten Prozessen aus. Die Organisation verbessert die Prozesse und Verfahren.

Stufe 4 - Quantitatives Management: Leistungskennzahlen werden erfasst und zur Kontrolle künftiger Leistungen verwendet. Qualität und Leistung werden in statistischen Begriffen verstanden.

Stufe 5 - Optimierung: Eine kontinuierliche Prozessverbesserung wird durch quantitatives Feedback aus dem Prozess und aus der Erprobung innovativer Ideen und Technologien ermöglicht.

Die beiden Skalen überschneiden sich wie unten dargestellt.

 

 

Die meisten Organisationen streben die Reifegradstufe 3 an, die eine "effektive Organisation" darstellt. Die Investitionsrendite für das Erreichen von Reifegrad 3 besteht in einer Verringerung von Zeit- und Kostenüberschreitungen, einer größeren Vorhersehbarkeit bei der Erreichung von Zielen und einer robusteren (und daher weniger riskanten) Lieferumgebung.

Der Praxisansatz für den Reifegrad ähnelt dem ISO 9000 Ansatz für das Qualitätsmanagementsystem, da eine Organisation ihren eigenen erforderlichen Reifegrad definiert, an dem sie sich messen und verbessern will. Bei den Stufen 4 und 5 geht es darum, effizienter zu werden, d. h. die Vorteile der Stufe 3 werden beibehalten, aber es wird weniger Aufwand betrieben, um sie zu erhalten.

Der Reifegrad hängt vom Kontext der Projekte, Programme und Portfolios ab. Es sollte nicht notwendig sein, Fähigkeiten oder Reifegrade in Funktionen oder Prozessen zu erreichen, die eine Organisation normalerweise nicht ausführt.

Ein bestimmter Reifegrad zeigt den Leistungsstand in den Bereichen an, die für die Gegebenheiten einer Organisation angemessen sind.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Projekte sind Grundbausteine sowohl von Programmen als auch von Portfolios. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass eine Organisation ein ausgereiftes Konzept für die Durchführung von Programmen entwickeln kann, ohne zuvor eine einheitliche Methode für die Verwaltung von Projekten einzuführen.

Im Idealfall werden Programme in einem organisatorischen Umfeld initiiert, indem das Projektmanagement bereits gut und konsistent etabliert ist. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, dass eine Organisation Projekte in einer uneinheitlichen Weise managt und diese dann in einem Programm zusammenfasst.

In diesem Fall hat das Programmmanagementteam die Möglichkeit, programmweite Governance-Mechanismen für die einzelnen Projekte zu entwickeln (sofern dies nicht bereits auf Portfolioebene geschehen ist). Auf diese Weise können Programme nicht nur definierte organisatorische Veränderungen und Vorteile bringen, sondern auch als Katalysator für eine Verbesserung des Projektmanagementreifegrades wirken, was wiederum zur Reife des Programmmanagements führt. Das Portfolio einer vertragsschliessenden Organisation besteht aus Projekten und / oder Programmen, die im Auftrag von Kunden durchgeführt werden. Bei diesem Portfolio geht es eher um die Fähigkeit, Aufträge zu gewinnen, als um die Durchführung strategischer interner Veränderungen. Diese Art von Standardportfolio kann nur die Reifegradstufe 3 anstreben.

In einem Standardportfolio liegt der Schwerpunkt auf der Entwicklung von Projekten und Programmen hinsichtlich der Reife durch standardisierte Methoden und Funktionen. Dies wird manchmal als "Management von Projekten" bezeichnet. Mit diesem Ansatz kann der Reifegrad 3 erreicht werden, d. h. das Gesamtportfolio von Projekten und Programmen wird so verwaltet, dass ein höherer Reifegrad des Projekt- und Programmmanagements erreicht wird.

Um die Reifegradstufe 5 zu erreichen, muss ein definierter Portfoliomanagementprozess angewandt und ein entsprechender Reifegrad für die einzelnen Projekte und Programme erreicht werden.