总论
提供资金是一种使进行项目、项目群或项目组合所需要的财务资金能够获得并能用来执行相应工作的方法。 它的目标是：
- 决定为工作提供资金的最佳方式；
- 确保资金持有者的投入与承诺；
- 在生命周期过程中，管理资金的释放；
提供资金程序包括的典型步骤是：
程序中的第一步是识别资金的可能来源，可能来自内部、也可能来自外部或两者结合。提供资金的级别，可能简单到对单个部门的预算内资金加以分配，或复杂到合资企业的国际融资。在有些情况下，可能期望工作所需的资金来自项目本身，来自工作早期阶段的营收为后续阶段提供资金。
内部提供资金，是指所有的工作费用由承办组织现有的运营与资本预算提供资金。因为是内部资金，这就不大可能需要就条款进行商务谈判，但可能需要适用于相关条件并记录在财务管理计划中。
当资金是由外部组织提供时，比如一家银行或股东，就需要对条款和条件进行商务谈判。这可能包括利率、手续费和释放资金的程序。对于复杂的提供资金安排，可能需要管理团队获得专家的专业服务。
在生命周期过程中，因为计划越来越详细、保密级别越来超高，资金需要完全投入并批准开始工作。因此，管理资金包括：
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在识别流程结束时：为定义流程投入资金，并为交付流程储备资金。
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在定义流程结束时：为交付流程投入资金，或至少为项目、项目群的第一阶段投入资金。
- 在每次评审时：项目或项目群下一个阶段的资金将有赖于切实可行的商业论证。
无论是内部还是外部，是收益的接受者或不是，必须把资金提供者视为关键利益相关方并进行相应的管理。
项目、项目群与项目组合
较小的项目，往往存在于部门的边界内。它们由单个部门的运营预算提供资金，项目发起人可能就是负责预算的部门经理。当项目规模变大，它们就跨越了部门边界，从而吸收来自多个部门的预算。项目发起人因此更应该是公正的并为不同预算控制人所接受的人。有可能成立项目委员会，以代表关键的资金提供者。组织管理需要在设计组织架构的时候考虑这些因素。
在承包商代表客户交付项目的情况下，承包商的资金来自客户（他们可能有自己的外部资源需要管理）。客户通常在同意的时间节点上，要么关键里程碑、要么定期，根据所完成工作的估值对承包商进行支付。承包商经常需要适当的搭桥资金，以弥补支付账单与根据估值获得资金之间的时间滞后。
在有些国家，有些资金提供已由政府做好安排。对主要的基础设施项目，政府与私营企业形成公私合营合作关系。这其中很多主要是采购工具，用来在私营企业交付公共服务过程中，政府加强对私营企业的管理、专业度与资源的控制，从而降低公共部门借款的影响。其他的是所有权结构，政府部门保持从资产中获取股权权益。
建造、拥有、运营、移交（BOOT）模式，可以应用于私营企业发起的项目，或公私合营的项目。在BOOT项目中，某个组织被授予来自发起组织的特许权，来提供资金、建设、运营，以及最终移交建造的设施设备。
项目群非常有可能涉及多个内部预算。甚至，当战略性项目群可能获得来自公司核心资源提供的资金时，就需要在正常经营中进行变更管理活动，这通常由所涉及的部门来提供资金。
获得了项目群的资金后，项目群管理团队负责将资金分配到所构成的各个项目上去。他们必须总是意识到，他们实际上是在为交付收益在提供资金，项目只是创造能实现收益的产出的方法。专注于商业论证的整体，资金将根据所创造的收益来加以分配、再分配。这可能包括在项目之间转移资金、重新界定项目范围、或甚至取消某些项目，以便让资金更有效地发挥作用。
标准的项目组合通常由为客户交付（产品或服务）的诸多项目构成的。大多数项目组合的预算只是各个不同项目预算的集合。然而，以项目组合的形式管理客户项目，可能会提供使用一些项目的现金流为其他项目提供搭桥资金的机会，这样就避免了需要更贵的外部资金。
战略性项目组合作为商业规划周期的一部分来获得资金。项目组合的目标最好在同样的时间框架里实施交付。如果不能，项目组合面临着在下一个商业规划周期里资金提供发生变更的风险，由此后续为项目和项目群提供资金也相应发生变更。
在战略性项目组合内部，项目与项目群的优先排序与平衡，在很大程度上有赖于它的资金提供情况。比如，未来资金提供的不确定性程度。长期安全的资金应该用于长期、优先排序高的项目群，而短期资金则可以用于短期项目或小规模的项目群。
