Einflussnahme

Allgemein

P3-Führungskräfte befinden sich häufig in einer Position, in der die Ausübung direkter Autorität entweder unangemessen oder unmöglich ist. In diesen Situationen muss die Führungskraft versuchen, das Verhalten und die Handlungen anderer durch Einflussnahme statt durch Autorität zu beeinflussen.

Die Ziele der Einflussnahme sind:

• ein leistungsstarkes Team aufzubauen und zu erhalten;
• Stakeholder davon zu überzeugen, die Ziele zu unterstützen;
• die Beteiligten davon zu überzeugen, die Erreichung der Ziele zu unterstützen.

Führungsmodelle wie die von Hersey und Blanchard spiegeln Modelle der Teamarbeit wie die von Tuckman wider. Eines der wichtigsten Themen dieser Modelle ist, dass sich der Stil der Führungskraft mit der Entwicklung des Teams von einem autoritären zu einem unterstützenden Stil ändern muss. In einem leistungsstarken Team mit einer unterstützenden Führungskraft ist eine der wichtigsten Fähigkeiten der Führungskraft die Beeinflussung. In dieser Beziehung sagt der Manager den Teammitgliedern nicht so sehr, was sie tun sollen, sondern er beeinflusst sie, das Richtige zu tun.

Einflussnahme ist zwar eine nützliche Fähigkeit, um die Autorität zu unterstützen, aber sie ist eine wesentliche Fähigkeit, wenn der P3-Manager nicht über die notwendige Autorität verfügt. Das Stakeholder-Management identifiziert zahlreiche Personen, auf die der P3-Manager Einfluss nehmen muss. Diese Beeinflussung kann erforderlich sein, um Einwände zu überwinden, Ressourcen bereitzustellen oder sogar andere zu beeinflussen.

Zu den Modellen für die Art und Praxis der Beeinflussung gehören Cialdini, Cohen und Bradford. Diese haben viele gemeinsame Merkmale und betonen zwei gemeinsame Themen:

• die Menschen zu verstehen, die Sie beeinflussen wollen;
• Verstehen Sie, was Sie für sie tun können, wenn Sie im Gegenzug von ihnen erwarten, dass sie etwas für Sie tun. Um dies zu erreichen, wird ein erfolgreicher Influencer:
• ihr eigenes Verhalten und dessen Beziehung zu anderen zu verstehen;
• eine klare Vorstellung davon haben, was die Arbeit beinhaltet und wie sie sich auf andere auswirkt;
• mit allen geeigneten Mitteln effektiv zu kommunizieren;
• verhandeln, um für beide Seiten akzeptable Lösungen für Probleme zu finden;
• den Kontext zu verstehen, einschließlich kultureller, sozialer und politischer Faktoren;
• sich jederzeit ethisch korrekt zu verhalten.

Die Fähigkeit einer P3-Führungskraft, Einfluss zu nehmen, basiert häufig auf verschiedenen Machtquellen, wie sie von Montana und Charnov beschrieben werden. Eine Führungskraft muss ihre Machtquellen und -ebenen verstehen, damit sie konstruktiv genutzt und keinesfalls missbraucht werden können.

Wenn Beeinflussung erfolgreich ist, führt sie zu Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei denjenigen, die beeinflusst werden. Das Ergebnis ist Akzeptanz und Unterstützung für die Ziele der Arbeit.

Beeinflussung kann viele Formen annehmen. Sie kann absichtlich oder versehentlich, offen oder verdeckt, gezielt oder umfassend sein. Der P3-Manager muss sich all dieser Aspekte bewusst sein, sowohl der positiven als auch der nachteiligen. Die Maßnahmen des Managers zur positiven Beeinflussung einer Person können sich negativ auf eine andere auswirken; die Bemühungen zur Beeinflussung eines Lieferteams können Begeisterung auslösen, die sich positiv auf andere auswirkt. Wie bei allen Aspekten des P3-Managements muss der P3-Manager stets die Konsequenzen seines Handelns bedenken.

Die Fähigkeit einer Person, Einfluss zu nehmen, basiert zwar weitgehend auf ihrer Persönlichkeit und ihrem Verhalten, hängt aber auch von ihrer Position in der Organisation ab. Manchmal braucht selbst der fähigste P3-Manager die Unterstützung seines Sponsors, einfach weil die Einflussnahme durch die Art von Autorität oder Glaubwürdigkeit unterstützt werden muss, die mit der Seniorität in der Organisation verbunden ist.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Ein P3-Manager hat nominale Autorität über die Mitglieder seines Management- und Durchführungsteams, aber da viele Projekte und Programme in einer Matrixorganisation durchgeführt werden, haben dieselben Teammitglieder andere Verpflichtungen. Infolgedessen unterliegen die Teammitglieder unterschiedlichen und manchmal widersprüchlichen Einflüssen. Der P3-Manager muss diesen Kontext verstehen und wahrscheinlich andere Manager in der Matrix so beeinflussen, dass sie im Sinne des Projekts oder Programms handeln.

Programme und einige Projekte beinhalten Arbeiten zur Nutzenrealisierung, die das Änderungsmanagement einschließen. Die Umsetzung und Verankerung von Veränderungen kann nicht allein durch Autorität erreicht werden. Die Menschen in den betroffenen Bereichen der aufnehmenden Organisation müssen ermutigt werden, die vorgeschlagene Veränderung zu akzeptieren und zu unterstützen und die prognostizierten Vorteile zu schätzen, was alles Fähigkeiten zur Einflussnahme erfordert.

Je komplexer die Arbeit wird, desto mehr verändern sich auch die Beziehungen zwischen den verschiedenen Interessengruppen. In einem Programm kann ein Stakeholder von mehreren Projekten betroffen sein, und der Programmmanager muss sicherstellen, dass die Versuche verschiedener Projektmanager, auf die Stakeholder einzuwirken, nicht kontraproduktiv sind. Die Koordinierung des Stakeholder-Managements auf Programmebene umfasst auch eine koordinierte Kommunikation zur Beeinflussung der Stakeholder. Der Programmmanager muss die Bedürfnisse mehrerer Projekte abwägen und die Kommunikation so ausrichten, dass sie den größten Nettonutzen für das Programm hat.

Am oberen Ende der Komplexitätsskala erfordert das Portfoliomanagement die Einbeziehung und Unterstützung von Führungsteams und Verwaltungsräten in der gesamten Gastorganisation. An der Spitze der Organisation ist eine starke Führungspersönlichkeit erforderlich, um einen autoritären Hintergrund für die Ziele des Portfolios zu schaffen. Starke Fähigkeiten zur Einflussnahme sind erforderlich, um ein komplexes Geflecht von Interessen im Portfolio zu berücksichtigen.

Dies macht nicht unbedingt an den Grenzen der betreibenden Organisation halt. Ein Portfolio ist der nach außen hin sichtbarste Aspekt des P3-Managements, und wenn die aufnehmende Organisation die Unterstützung von Anteilseignern, öffentlichen Stellen, Kunden usw. gewinnen will, muss sie auf höchster Ebene Einfluss nehmen können.