Umum
Manajer P3 sering mengalami pelaksanaan wewenang langsung yang tidak tepat dan tidak mungkin. Dalam situasi ini, manajer harus merusaha memengaruhi perilaku dan tindakan orang lain melalui pengaruh dan bukan otoritas. Tujuan memengaruhi adalah untuk:
- mengembangkan dan menjaga kinerja tim tinggi;
- pemangku kepentingan mendukung tujuan;
- meyakinkan pemangku kepentingan untuk mendukung pencapaian tujuan.
Model kepemimpinan, Hersey dan Blanchard, mencerminkan model kerangka kerja, seperti Tuckman. Salah satu tema kuat model ini adalah pengembangan tim, yang mengubah gaya manajer dari otoriter ke pendukung. Dalam tim yang memiliki kinerja tinggi dengan manajer pendukung, salah satu keahlian kunci manajer adalah saling memengaruhi. Dalam hubungan ini, manajer tidak banyak menceritakan kepada anggota tim apa saja yang ia lakukan ketika memengaruhi mereka untuk melakukan hal-hal terbaik.
Jika memengaruhi merupakan keahlian yang berguna untuk mendukung wewenang, maka keahlian ini sangat penting jika manajer P3 tidak mempunyai kewenangan yang diperlukan. Manajemen pemangku kepentingan mengidentifikasi sejumlah orang yang harus dipengaruhi oleh manajer P3. Pengaruh ini mungkin diperlukan untuk mengatasi keberatan, menyediakan sumber daya, atau bahkan membantu memengaruhi orang lain.
Model untuk sifat dan praktik memengaruhi antara lain Cialdini dan Cohen dan Bradford. Model ini memiliki banyak fitur dan menekankan dua tema umum:
- memahami orang-orang yang ingin dipengaruhi;
- memahami apa yang dapat kita lakukan untuk mereka sebagai imbalan atas apa yang mereka lakukan untuk kita.
Untuk mencapai ini, pemberi pengaruh (influencer) yang sukses akan:
- memahami perilaku mereka sendiri dan bagainama hubungannya dengan yang lain;
- memiliki visi yang jelas tentang apa pekerjaan yang dilakukan dan bagaimana ini memengaruhi yang lainnya;
- berkomunikasi secara efektif menggunakan pemahaman yang sesuai;
- bernegosiasi untuk bersama-sama menemukan penyelesaian masalah yang dapat diterima;
- memahami konteks, termasuk faktor budaya, sosial, dan politik;
- berperilaku etis setiap saat.
Kemampuan manajer P3 untuk memengaruhi sering didasarkan pada sumber kekuasaan yang berbeda sebagaimana diuraikan oleh Montana dan Charnov. Seorang manajer harus memahami sumber dan tingkat kekuasaan mereka sehingga dapat digunakan secara konstruktif dan tidak disalahgunakan.
Jika berhasil memengaruhi, ini akan menyebabkan perubahan sikap dan perilaku orang-orang yang dipengaruhi. Hasil ini merupakan keuntungan tujuan kerja.
Memengaruhi terdiri atas banyak bentuk, baik disengaja maupun tidak sengaja (kebetulan), terbuka atau khusus, terfokus atau meluas. Manajer P3 harus mengetahui semua aspek yang bermanfaat dan merugikan. Tindakan manajer untuk memengaruhi seseorang secara positif dapat memengaruhi orang lain secara negatif; usaha memengaruhi tim pengiriman dapat menciptakan antusiasme yang secara positif memengaruhi orang lain. Seperti semua aspek manajemen P3, manajer P3 harus terbiasa membandingkan konsekuensi tindakan mereka.
Kemampuan seseorang untuk memengaruhi tidak hanya didasarkan pada kepribadian dan perilaku mereka, tertapi juga tergantung pada posisi mereka dalam organisasi. Bahkan kadang-kadang manajer P3 yang paling terampil sekalipun memerlukan dukungan dari sponsor mereka hanya karena keterampilan memengaruhi tersebut perlu didukung oleh otoritas atau kredibilitas terkait senioritas dalam organisasi.
Proyek, program, dan portofolio
Manajer P3 memiliki otoritas atas anggota tim manajemen dan tim pengiriman mereka, namun karena banyak proyek dan program beroperasi dalam organisasi matriks, anggota tim yang sama akan memiliki kesetiaan. Akibatnya, anggota tim akan terpengaruh oleh pengaruh yang berbeda, dan rkadang-kadang saling bertentangan. Manajer P3 perlu memahami konteks ini dan dapat memengaruhi manajer lain dalam matriks sehingga mereka bertindak untuk mendukung proyek atau program.
Program, dan beberapa proyek, mencakup pekerjaan untuk mewujudkan manfaat, yang akan menggabungkan manajemen perubahan. Menerapkan dan menanamkan perubahan bukanlah sesuatu yang bisa dilakukan melalui otoritas saja. Orang-orang di bagian organisasi yang terpengaruh oleh bisnis biasanya didorong untuk menerima dan mendukung perubahan yang diusulkan dan menghargai manfaat yang diperkirakan, yang semuanya membutuhkan ketrampilan memengaruhi.
Saat pekerjaan menjadi semakin kompleks, demikian pula hubungan antara semua pemangku kepentingan. Dalam sebuah program, satu pemangku kepentingan mungkin dipengaruhi oleh banyak proyek dan manajer program perlu memastikan apakah upaya untuk memengaruhi pemangku kepentingan oleh manajer proyek yang berbeda tidak kontra produktif. Koordinasi tingkat program manajemen pemangku kepentingan mencakup komunikasi terkoordinasi yang bertujuan untuk memengaruhi pemangku kepentingan. Manajer program harus menyeimbangkan kebutuhan beberapa proyek dan memfokuskan cara komunikasi yang memiliki manfaat terbesar untuk program ini.
Di luar skala kompleksitas, manajemen portofolio memerlukan keterlibatan dan dukungan tim eksekutif dan dewan manajemen di seluruh organisasi. Kepemimpinan yang kuat dibutuhkan di bagian paling atas organisasi untuk memberi latar belakang wewenang untuk tujuan portofolio. Keahlian memengaruhi sangat dibutuhkan untuk menangani jaringan minat dalam portofolio yang kompleks.
Ini tidak akan berhenti pada batas-batas organisasi. Portofolio merupakan aspek manajemen P3 yang paling terlihat di dunia luar dan jika organisasi ingin mendapatkan dukungan dari pemegang saham, badan publik, pelanggan dan lain-lain, maka pengaruh harus tersedia di tingkat tertinggi.
Terima kasih Lukas Sihombing untuk terjemahannya pada laman ini.
