Aspetti generali
I project, programme e portfolio manager si troveranno spesso in una posizione in cui l’esercizio dell’autorità diretta è o inappropriato o inopportuno. In queste situazioni il manager deve cercare di incidere sui comportamenti e sulle azioni degli altri attraverso la capacità di influenzare piuttosto che con l’autorità. Gli obiettivi dell’influenza (o ascendente) sono:
- Sviluppare e mantenere un team ad alte prestazioni;
- Convincere gli stakeholder a sostenere gli obiettivi;
- Convincere gli stakeholder a sostenere la realizzazione degli obiettivi.
I modelli di leadership, come quello di Hersey e Blanchard, rispecchiano i modelli del lavoro di squadra, come quello di Tuckman. Una delle tematiche forti di questi modelli è che man mano che il team si sviluppa, lo stile del manager deve cambiare da quello autoritario a quello di supporto. In un team ad alte prestazioni con un manager di supporto, una delle capacità chiave del manager sarà la capacità di influenzare. In questo tipo di relazione, il manager non starà tanto a raccontare al team cosa fare quanto piuttosto si impegnerà ad “indirizzarli” a fare la cosa giusta.
Se la capacità di influenzare è una competenza utile per rafforzare l’autorità, diventa addirittura essenziale quando il project, programme o portfolio manager non ha l’autorità necessaria. La gestione degli stakeholder identifica un gran numero di persone che il project, programme o portfolio manager ha bisogno di influenzare. Questa capacità di influenzare può essere necessaria per superare obiezioni, per ottenere risorse o anche per ottenere aiuto nell’influenzare qualcun altro.
Fra i modelli relativi alla natura e alla pratica della capacità di influenzare si annoverano quello di Cialdini e quello di Cohen e Bradford. Questi modelli hanno molte caratteristiche in comune e mettono l’accento su due tematiche comuni:
- capire le persone che si desidera influenzare;
- capire cosa si può fare per tali persone in cambio di ciò che si vuole che loro facciano per noi.
Per ottenere questo, colui che esercita con successo l’influenza saprà:
- capire il proprio comportamento e come questo si relaziona con gli altri;
- avere una visione chiara di cosa implica il lavoro e come impatta sugli altri;
- comunicare in maniera efficace usando tutti i mezzi appropriati;
- negoziare al fine di trovare soluzioni alle questioni reciprocamente accettabili;
- comprendere il contesto, compresi i fattori culturali, sociali e politici;
- comportarsi in maniera etica in qualsiasi circostanza.
La capacità di influenzare di un project, programme o portfolio manager è spesso basata su differenti fonti di potere come descritto da Montana e Charnov. Un manager deve saper capire quali siano le proprie fonti e i propri livelli di potere in modo da poterli utilizzare in maniera costruttiva e sicuramente senza abusarne.
Se la capacità di influenzare è attuata proficuamente, darà luogo a cambiamenti di mentalità e di comportamento da parte di coloro che ne sono oggetto. Il risultato sarà accettazione e supporto degli obiettivi del lavoro.
L’influenza può assumere molte forme. Può essere intenzionale o accidentale, dichiarata o discreta, concentrata su qualcosa di specifico o diffusa. Il project, programme o portfolio manager deve fare attenzione a tutti gli aspetti, sia favorevoli che sfavorevoli. Le azioni di un manager volte ad influenzare positivamente una persona potrebbero influenzarne negativamente un’altra; l’impegno profuso nell’esercitare un’influenza su un team di consegna può generare un entusiasmo che influenza positivamente altri. Così come dovrà tenere presenti tutti gli aspetti del project, programme e portfolio management, il project, programme e portfolio manager deve abitualmente considerare le conseguenze delle proprie azioni.
Se da un lato la capacità di un individuo di esercitare la propria influenza sarà basata in larga misura sulla sua personalità e sul suo comportamento, dall’altro essa dipenderà anche dalla posizione ricoperta all’interno dell’organizzazione. Alcune volte persino il project, programme e portfolio manager più dotato avrà bisogno del supporto da parte del proprio sponsor, semplicemente perché le competenze riguardanti la capacità di influenzare devono essere sostenute dal tipo di autorità o di credibilità che all’interno dell’organizzazione si associa ai gradi superiori.
Progetti, programmi e portfolio
Un project, programme e portfolio manager esercita una teorica autorità sui membri dei propri team di gestione e di consegna, ma poiché molti progetti e programmi operano nell’ambito di una matrice organizzativa, quegli stessi membri di team avranno obblighi di lealtà anche nei confronti di altri. Come conseguenza di questa situazione, i membri dei team saranno sottoposti a differenti, e a volte confliggenti, influenze. I project, programme e portfolio manager devono capire questo contesto e, con ogni probabilità, esercitare la propria influenza sugli altri manager della matrice in modo che questi ultimi agiscano a sostegno del progetto o del programma.
I programmi, ed anche alcuni progetti, comprenderanno anche il lavoro necessario per la realizzazione dei benefici, che includerà la gestione del cambiamento. L’implementazione e l’incorporazione del cambiamento non è qualcosa che si può fare solo con l’uso dell’autorità. Le persone appartenenti – all’interno dell’organizzazione sede – ai settori delle attività operative ordinarie interessate dall’iniziativa devono essere incoraggiate ad accettare e a sostenere il cambiamento proposto e a dare valore ai benefici previsti, e tutto questo richiesto capacità di influenzare.
Quando il lavoro diventa più complesso, altrettanto lo divengono le relazioni fra i vari stakeholder. Nell’ambito di un programma, uno stesso stakeholder può essere toccato da molteplici progetti, per cui un programme manager deve assicurarsi che i tentativi di influenzare gli stakeholder messi in atto da diversi project manager non siano controproducenti. Il coordinamento della gestione degli stakeholder a livello di programma includerà il coordinamento delle comunicazioni tese ad influenzare lo stakeholder. Il programme manager deve bilanciare le necessità di molteplici progetti e focalizzare la comunicazione in modo tale da realizzare il massimo beneficio netto per il programma.
All’estremità superiore della scala di complessità, la gestione del portfolio richiede il coinvolgimento e il supporto dei team dirigenti e dei consigli di amministrazione dell’organizzazione di riferimento. Si richiede ai vertici dell’organizzazione una leadership forte che fornisca un riferimento di autorità per gli obiettivi del portfolio. Per affrontare una complessa rete di interessi all’interno del portfolio saranno necessarie spiccate capacità di influenza.
Tutto questo non si ferma necessariamente ai confini dell’organizzazione di riferimento. Un portfolio è l’aspetto più visibile della gestione di progetti, programmi e portfolio verso il mondo esterno e se l’organizzazione sede dell’iniziativa desidera ottenere il supporto degli stakeholder, degli enti pubblici, dei clienti, ecc., allora la capacità di influenzare deve essere disponibile al livello più alto.
Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione
