Algemeen
P3-managers zullen vaak in een positie zijn waarin de uitoefening van direct gezag ongepast of onmogelijk is. In deze situaties moet de manager ernaar streven het gedrag en de handelingen van anderen te veranderen door middel van beïnvloeding in plaats van autoriteit. De doelen van beïnvloeding zijn:
- ontwikkelen en het onderhouden van een presterend team;
- overtuigen van stakeholders om de doelen te ondersteunen;
- overtuigen van de stakeholders om de realisatie van de doelen te ondersteunen.
Leiderschapsmodellen, zoals Hersey and Blanchard, spiegelen teammodellen, zoals Tuckman. Eén van de sterke thema's van deze modellen is dat, naarmate het team zich ontwikkelt, de stijl van de manager moet veranderen van gezaghebbend naar ondersteunend. In een goed presterend team met een ondersteunende manager zal beïnvloeden één van de kerncompetenties van de manager zijn. De manager vertelt de teamleden niet zozeer wat ze moeten doen, maar beïnvloedt ze om het juiste te doen.
Hoewel beïnvloeden een nuttige vaardigheid is om autoriteit te ondersteunen, is het een essentiële vaardigheid wanneer de P3-manager niet over de nodige autoriteit beschikt. Stakeholdermanagement identificeert veel mensen die de P3-manager moet beïnvloeden. Deze invloed kan nodig zijn om bezwaren te overwinnen, resources te verschaffen of zelfs helpen anderen te beïnvloeden.
Beïnvloedingsmodellen zijn onder andere Cialdini, Cohen en Bradford. Deze hebben veel algemene kenmerken en leggen de nadruk op twee gemeenschappelijke thema's:
- de mensen begrijpen die je wil beïnvloeden;
- begrijpen wat jij voor ze kan doen, in ruil voor wat jij wilt dat zij voor jou doen.
Om dit te bereiken, zal een succesvolle beïnvloeder:
- zijn of haar eigen gedrag begrijpen en hoe dit zich verhoudt tot anderen;
- een duidelijk beeld hebben van wat het werk inhoudt en hoe het anderen raakt;
- doeltreffend communiceren met alle passende middelen;
- onderhandelen om wederzijds aanvaardbare oplossingen voor de problemen te vinden;
- inzicht hebben in de context, met inbegrip van culturele, sociale en politieke factoren;
- te allen tijde ethisch handelen.
Het vermogen van een P3-manager om invloed uit te oefenen is vaak gebaseerd op verschillende machtsbronnen, zoals beschreven door Montana en Charnov. Een manager moet inzicht hebben in hun bronnen en machtsniveaus, zodat ze constructief kunnen worden gebruikt en zeker niet worden misbruikt.
Als beïnvloeding succesvol is, zal dit leiden tot veranderingen in houding en gedrag van degenen die worden beïnvloed. Het resultaat zal zijn dat de doelen van de werkzaamheden worden geaccepteerd en ondersteund.
Beïnvloeding kan vele vormen aannemen. Het kan opzettelijk of toevallig, openlijk of discreet, gericht of wijdverbreid zijn. De P3-manager moet zich bewust zijn van al deze aspecten, zowel voordelig als nadelig. De acties van de manager om een persoon positief te beïnvloeden kunnen een andere persoon negatief beïnvloeden; inspanningen om een opleveringsteam te beïnvloeden kunnen enthousiasme creëren dat anderen positief beïnvloedt. Zoals alle aspecten van het P3-management, moet de P3-manager regelmatig nadenken over de gevolgen van hun acties.
Hoewel het vermogen van een individu om invloed uit te oefenen grotendeels gebaseerd zal zijn op zijn persoonlijkheid en gedrag, is het ook afhankelijk van zijn positie in de organisatie. Soms zal zelfs de meest bekwame P3-manager ondersteuning van hun sponsor nodig hebben, simpelweg omdat de beïnvloedingsvaardigheden moeten worden ondersteund door het soort autoriteit of geloofwaardigheid die is gekoppeld aan anciënniteit in de organisatie.
Projecten, programma’s en portfolio’s
Een P3-manager heeft nominaal gezag over de leden van hun management en opleveringsteams, maar aangezien veel projecten en programma's in een matrixorganisatie opereren, zullen diezelfde teamleden andere loyaliteiten hebben. Dit heeft tot gevolg dat teamleden aan verschillende en soms tegenstrijdige invloeden onderhevig zijn. De P3-manager moet deze context begrijpen en waarschijnlijk andere managers in de matrix beïnvloeden zodat zij het project of programma ondersteunen.
In de programma's en sommige projecten zullen werkzaamheden worden opgenomen om baten te realiseren, en dat zal verandermanagement inhouden. Veranderingen doorvoeren en verankeren is niet iets wat alleen door autoriteit kan worden gedaan. Mensen in de betrokken operationele onderdelen van de organisatie moeten worden aangemoedigd om de voorgestelde verandering te aanvaarden en te steunen en de voorspelde voordelen te waarderen, welke allemaal de vaardigheid van beïnvloeden vereisen.
Naarmate het werk complexer wordt, worden ook de relaties tussen de verschillende stakeholders complexer. Op een programma kan één stakeholder worden geraakt door meerdere projecten en een programmamanager moet ervoor waken dat pogingen van verschillende projectmanagers om stakeholders te beïnvloeden niet contraproductief zijn. De coördinatie van stakeholdermanagement op programmaniveau zal gecoördineerde communicatie bevatten om de stakeholder te beïnvloeden. De programmamanager moet de behoeften van meerdere projecten met elkaar in evenwicht brengen en de communicatie zodanig benadrukken dat het programma netto het meeste voordeel oplevert.
Aan de bovenkant van de complexiteitsschaal vereist portfoliomanagement de betrokkenheid en ondersteuning van uitvoerende teams en raden van bestuur in de hele organisatie. Sterk leiderschap is nodig aan de top van de organisatie om de doelen van de portfolio te onderbouwen met gezag. Om een complex web van belangen in de portfolio aan te pakken, zijn sterke beïnvloedingsvaardigheden nodig.
Dit houdt niet noodzakelijkerwijs op bij de grenzen van de organisatie. Een portfolio is voor de buitenwereld het meest zichtbare aspect van het P3-management en als de organisatie steun wil krijgen van aandeelhouders, overheidsinstanties, klanten, enz. dan moet er op het hoogste niveau invloed zijn.
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
