Influenciar

Geral

Os gerentes P3 estarão freqüentemente em uma posição onde o exercício da autoridade direta é inadequado ou impossível. Nessas situações, o gerente deve procurar afetar o comportamento e as ações dos outros através da influência e não da autoridade. Os objetivos da Influência são:

  • desenvolver e manter uma equipe de alto desempenho;
  • persuadir as partes interessadas a apoiar os objetivos;
  • persuadir as partes interessadas a apoiar a realização dos objetivos.

Modelos de liderança, tais como Hersey e Blanchard, espelham modelos de trabalho em equipe, tais como Tuckman.  Um dos temas fortes destes modelos é que à medida que a equipe se desenvolve, o estilo do gerente deve mudar de autoritário para apoiador. Em uma equipe de alto desempenho com um gerente apoiador, uma das habilidades principais do gerente será a influência.. Neste relacionamento, o gerente não está tanto dizendo aos membros da equipe o que fazer, mas influenciando-os a fazer a coisa certa.

Embora a influência seja uma habilidade útil para a autoridade, é uma habilidade essencial quando o gerente P3 não tem a autoridade necessária. Gestão de partes interessadas identifica as várias pessoas que o gerente P3 precisa influenciar. Esta influência pode ser necessária para superar objeções, fornecer recursos ou mesmo ajudar a influenciar outros.

Os modelos para a natureza e prática da influência incluem Cialdini e Cohen e Bradford. Estes têm muitas características comuns e enfatizam dois temas comuns:

  • compreender as pessoas que você deseja influenciar;
  • compreender o que você pode fazer por elas em troca do que você quer que elas façam para você.

Para conseguir isso, um influenciador de sucesso irá:

  • compreender seu próprio comportamento e como ele se relaciona com o dos outros;
  • ter uma visão clara do que o trabalho envolve e como ele afeta os outros;
  • comunicar efetivamente usando todos os meios apropriados;
  • negociar para encontrar mutuamente soluções aceitáveis para os problemas;
  • compreender o contexto, incluindo fatores culturais, sociais e políticos;
  • comportar-se eticamente em todos os momentos.

A capacidade de influência de um gerente P3 é frequentemente baseada em diferentes fontes de poder, como descrito por Montana e Charnov. Um gerente deve compreender suas fontes e níveis de poder para que possam ser utilizados de forma construtiva e sem abusos.

Se a influência for bem sucedida, ela resultará em mudanças de atitude e comportamento daqueles que estão sendo influenciados. O resultado será a aceitação e o apoio aos objetivos do trabalho.

A Influência pode assumir muitas formas. Pode ser deliberada ou acidental, explícita ou discreta, focalizada ou generalizada. O gerente P3 deve estar ciente de todos esses aspectos, tanto os benéficos quanto os prejudiciais. As ações do gerente para influenciar positivamente uma pessoa podem influenciar negativamente outra; o esforço em influenciar uma equipe de entrega pode criar um entusiasmo que influencia positivamente outras pessoas. Como todos os aspectos da gestão do P3, o gerente P3 deve considerar sempre as consequências de suas ações.

Embora a capacidade de influência de um indivíduo seja baseada em grande parte em sua personalidade e comportamento, ela também depende de sua posição na organização. Às vezes, até mesmo o gerente P3 mais habilidoso precisará do apoio de seu patrono simplesmente porque as habilidades de influência precisam ser apoiadas pelo tipo de autoridade ou credibilidade que está ligada à senioridade na organização.


Projetos, programas e portfólios

Um gerente P3 tem autoridade nominal sobre os membros de suas equipes de gestão e entrega, mas como muitos projetos e programas operam em uma organização matriz, esses mesmos membros da equipe terão outras lealdades. Como resultado, os membros da equipe estarão sujeitos a influências diferentes, e às vezes conflitantes. O gerente P3 precisa entender este contexto e provavelmente influenciar outros gestores na matriz para que eles atuem em apoio ao projeto ou programa.

Os programas, e alguns projetos, incluirão trabalhos para realizar benefícios, que incorporarão a gestão de mudança. Implementar e incorporar mudanças não é algo que possa ser feito apenas através da autoridade. As pessoas afetadas nas operações correntes da organização devem ser encorajadas a aceitar e apoiar a mudança proposta e valorizar os benefícios previstos, o que requer habilidades de influência.

Medida que o trabalho se torna mais complexo, o mesmo acontece com as relações entre todas as diversas partes interessadas. Em um programa, uma parte interessada pode ser afetada por vários projetos e um gerente de programa precisa garantir que as tentativas de influenciar as partes interessadas por diferentes gerentes de projeto não sejam contraprodutivas. A coordenação em nível de programa da gestão das partes interessadas incluirá comunicações coordenadas com o objetivo de influenciar as partes interessadas. O gerente do programa deve equilibrar as necessidades de múltiplos projetos e focalizar a comunicação de uma forma que tenha o maior benefício líquido para o programa.

Na parte superior da escala da complexidade, a gestão de portfólio requer o envolvimento e o apoio de equipes executivas e conselhos de administração em toda a organização. Uma liderança forte é necessária no topo da organização para fornecer uma base de autoridade para os objetivos do portfólio. Serão necessárias ótimas habilidades de influência para abordar a complexa rede de interesses de um portfólio.

Isto não se detém necessariamente nos limites da organização anfitriã. Um portfólio é o aspecto mais visível da gestão P3 para o mundo exterior e se a organização anfitriã deseja obter apoio de acionistas, órgãos públicos, clientes, etc., então a influência deve estar disponível no mais alto nível.

 

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