Influenciando

General

Gerentes P3 suelen estar en una posición en la que el ejercicio de la autoridad directa o es inadecuada o imposible. En estas situaciones, el gerente debe tratar de afectar a los comportamientos y acciones de los demás a través de la influencia en lugar de autoridad.

Los objetivos de influir son:

  • desarrollar y mantener un equipo de alto desempeño;
  • persuadir a las partes interesadas de apoyar los objetivos;
  • persuadir a las partes interesadas en apoyar el logro de los objetivos.

Modelos de liderazgo, como el de Hersey y Blanchard, los modelos de espejos de trabajo en equipo como Tuckman. Uno de los temas fuertes de estos modelos es que a medida que el equipo se desarrolla, el estilo del gerente debe cambiar de autoridad de apoyo.

En un equipo de alto desempeño con un gerente de apoyo, una de las competencias clave del gestor es influenciar. En esta relación, el gerente no está diciendo tanto los miembros del equipo lo que se puede hacer, sino que influye en ellos para hacer lo correcto.

Mientras que influenciar es una habilidad útil para respaldar la autoridad, es una habilidad esencial cuando el gerente P3 no tiene la autoridad necesaria. Gestión de los interesados identifica numerosas personas que el gerente P3 tiene que influir. Esta influencia puede ser necesaria para superar las objeciones, proporcionar recursos o incluso ayudar a influir en los demás.

Modelos para la naturaleza y la práctica de influir incluyen Cialdini y Cohen y Bradford.

Estos tienen muchas características comunes y hacen hincapié en dos temas comunes:

  • Entender a la gente que desea influencia; y
  • Entender lo que puede hacer por ellos a cambio de lo que usted quiere que hagan por usted.

Para lograr esto, un factor de influencia exitosa deberá:

  • entender su propio comportamiento y cómo se relaciona con los demás;
  • tener una visión clara de lo que implica el trabajo y cómo afecta a los demás;
  • comunicarse utilizando con eficacia todos los medios apropiados;
  • negociar para encontrar soluciones mutuamente aceptables a los problemas;
  • entender el contexto, incluyendo los factores culturales, sociales y políticos;
  • comportarse éticamente en todo momento.

La capacidad de influenciar de un gerente de P3 a menudo se basa en diferentes fuentes de energía, como se describe por Montana y Charnov. Un gerente debe entender sus fuentes y niveles de potencia de forma que puedan ser utilizados de manera constructiva y ciertamente no abusados.

Si la influencia tiene éxito, dará lugar a cambios de actitud y comportamiento de los que están siendo influenciados. El resultado será la aceptación y el apoyo a los objetivos del trabajo.

Influir puede adoptar muchas formas. Puede ser deliberada o accidental, abierta o discreta, centrada o generalizada. El gerente P3 debe ser consciente de todos estos aspectos, tanto beneficiosos como perjudiciales.

Las acciones del gerente pueden influir positivamente en una persona e influir negativamente en otra; esfuerzo para influir en un equipo de entrega puede crear entusiasmo que influye positivamente en los demás . Al igual que todos los aspectos de la gestión de P3, el gerente P3 debe considerar habitualmente las consecuencias de sus acciones.

Mientras que la capacidad de un individuo para influir se basará en gran medida de su personalidad y comportamiento, también depende de su posición en la organización. A veces, incluso el gerente P3 más hábil tendrá el apoyo de su patrocinador, simplemente porque las habilidades que influyen necesitan ser respaldadas por el tipo de autoridad o credibilidad que está vinculada a la antigüedad en la organización.

 

Proyectos, programas y portafolios

Un gerente P3 tiene autoridad nominal sobre los miembros de sus equipos de gestión y entrega, pero como muchos proyectos y programas operan en una organización matricial, esos mismos miembros del equipo tendrán otras lealtades. Como resultado, los miembros del equipo estarán sujetos a diferentes y a veces contradictorias, influencias. El gerente P3 tiene que entender este contexto y probablemente influir en otros gestores en la matriz para que actúen en apoyo del proyecto o programa.

Programas y algunos proyectos, incluirán el trabajo para obtener beneficios que incorporará la gestión del cambio. La implementación y la incrustación de cambio no es algo que se puede hacer solo a través de la autoridad. La gente afectada de la organización de acogida debe ser alentada a aceptar y apoyar el cambio propuesto y el valor de los beneficios previstos, todos los cuales requieren habilidades de influencia.

A medida que el trabajo se vuelve más complejo, también lo hacen las relaciones entre todas las distintas partes interesadas. En un programa, un actor puede verse afectado por múltiples proyectos y un gestor de programa necesita asegurarse de que los intentos de influir en las partes interesadas por los diferentes directores de proyectos no son contraproducentes.

El nivel de la coordinación del programa de gestión de los interesados incluirá comunicaciones coordinadas destinadas a influir en el actor. El director del programa debe equilibrar las necesidades de múltiples proyectos y enfocar la comunicación de una manera que tenga el mayor beneficio neto para el programa.

En el extremo superior de la escala de complejidad, gestión de portafolio requiere la participación y el apoyo de los equipos ejecutivos y consejos de administración en toda la organización de acogida. Se requiere un liderazgo fuerte en la parte superior de la organización para proporcionar a fondo la autoridad de los objetivos del portafolio. Se requerirán fuertes habilidades de influencia para hacer frente a una compleja red de intereses en el portafolio.

Esto no se detiene necesariamente en los límites de la organización anfitriona. Un portafolio es el aspecto más visible de la gestión de P3 con el mundo exterior y si la organización anfitriona desea obtener el apoyo de los accionistas, organismos públicos, clientes, etc., entonces la influencia debe estar disponible al más alto nivel.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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